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房地产投资风险管理组织机构的构建
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由于房地产投资的特性决定了房地产投资存在着巨大风险,房地产业又是一个典型的高风险行业,为了减少房地产投资的风险性,加强和完善房地产投资风险管理成为必要。在发达国家,每年都有相当的房地产企业破产。德国房地产大王施奈德错误估计德国统一后经济发展形势,大举投资于房地产开发,但是由于德国经济两年的衰退,房租房价双双跌落,使其欠下一百亿马克的债务,万般无奈,于1994年复活节携全家逃之夭夭(1)。在我国,房地产投资的风险性往往得不到开发商内部的足够重视。随着我国宏观调控自1993年下半年的加强,房地产市场也日趋规范化,那种依靠钻空子、偷漏税、违法经营获取高额利润的机会将会减少。开发商只有充分估计房产投资风险,加强自身建设,搞好投资风险管理和控制,获取正常的利润水平。伴随我国经济的复苏和政府对住宅产业的支持,房地产业又要迎来新的艳阳天。越在这时候,越要搞好投资风险管理;而要搞好投资风险管理,就要首先从开发商内部健全机构,有专门机构和人员去执行或协调风险管理职能。本文将对房地产企业风险管理组织机构的设置和风险管理的目标等进行探讨。（参考《建筑中文网》）
1 风险管理目标
建立和完善房地产企业风险管理机构,应该首先明确该机构的职能,也就是要明确风险管理的目标。我们知道,任何一项管理工作都是为实现某一特定目标而展开的。风险管理同样要围绕风险管理所要完成的目标进行。房地产投资风险管理目标应该是在损失发生前保证经济实现,在损失发生后有令人满意的复原,即包括其损前目标和损失目标(如图1)。
1.1 损前目标
(1)节省风险管理成本。风险管理要注重实效,讲究效益,尽量避免不必要的开支。在损失前节省风险成本等于增加了损失后为恢复经营所需的资金,若损失未发生,则会增加收益。
(2)减少恐惧心理。对风险的恐惧和担心,容易导致人们心理和生理的紧张,出现行为反常。领导可能会因此而畏首畏尾,难以果断决策,贻误时机,公司职员由于心理上的恐惧易造成工作上的失误,压抑工作主动性、积极性,增加额外成本开支。通过风险识别、估计和评价,采取措施对风险进行妥善安排和处理,有利于清除或减轻心理负担,满足人们追求安全的愿望,使公司放下包袱,放手经营和开展各项工作。
(3)承担社会责任,建立良好的形象。企业存在于社会环境中,企业潜在的风险损失不仅仅对企业本身有影响,而且对社会也产生影响,加强企业风险管理,很好地履行企业应尽的社会责任,可以树立企业良好的社会形象。对于房地产投资这样一项社会工程的企业而言,显得尤为重要。
(4)满足社会和政府要求。风险管理必须考虑社会的要求,并与社会环境相协调。同时房地产开发必须在法律许可的范围内,满足政府的要求。如开发应与城市规划、当地习俗、消费水平和发趋势相适应。
1.2 损后目标
(1)维持生存。这是在风险损失发生后,企业最重要的目标。对于房地产投资,风险的发生将导致风险损失,此时企业应不惜财力继续经营,维持开发项目的正常进行和长期积累的良好的信誉。若损失过大,企业无力开展原有的经营活动,也要力求开展部分经营活动,维持企业的生存,积蓄力量,以求东山再起。
(2)稳定收入,继续增长。对刚承受了巨大损失的企业,收入的稳定显得格外重要。风险管理者要通过制定并实施相应的风险管理措施,实现资金回收,维持稳定收入,给企业获得喘息之机。其次,搞好风险损失善后工作,认真总结经验,吸取教训,扩大开发经营,实现继续增长这个更大的目标。
(3)承担社会责任。企业受损后,要尽可能减轻对他人或社会产生不利影响。企业应自觉承担社会责任将全部损失降到最低点,改善和保持企业的良好的公众形象。
由此可见,风险管理目标并不局限于企业本身,而还应全面考虑企业外社会、政府以及顾客等方方面面,只有这样,企业才能拥有良好的社会形象,自身也才能得到长足发展。当企业面临生存决择时,企业应将生存放在第一位,这也是房地产投资风险管理者应切实注意和把握的问题。
2 房地产投资风险管理机构设置
2.1 房地产投资风险管理机构的任务
房地产投资风险管理机构的任务应该是围绕风险管理目标,即实现房地产投资利益最大化或风险最小,对房地产投资风险进行识别(Discern)—分析(Analy-sis)—决策(Decision)—控制(Control)—处理(Dis-pose)的有机过程。有些文献称为DADCD风险管理模式(2)。如图2所示为风险管理机构流程图。
(1)风险识别包括对风险信息的收集整理,风险环境的了解和分析,风险特征和类别的区分。
(2)风险分析是估定各种方案、条件、情况下可能的损失和利益的大小,计算风险,确定风险。
(3)风险决策是在风险分析的基础上,决策是否冒风险的确立,选定认为最有利的方案。
(4)风险控制是针对已决定冒的风险,建立风险控制体系。其中包括采取为避免和减少风险的各种方法,制定风险控制计划,形成风险控制的基金。
(5)风险处理是在风险不可避免地发生的情况下,对风险损失从财务上予以补偿,从人员和物资上给予妥善安排,防止损失的扩大,变不利为有利,总结风险管理中的经验教训。
房地产投资风险是始终存在并且随着时间推移不断变化的,房地产企业也是一个持续经营的企业,因此,房地产企业风险管理机构应严格遵循风险管理的任务内容,按照以上DADCD风险管理模式周而复始地不断进行,并且不断得到完善和发展。
2.2 风险管理机构的组织形式
风险管理有其特殊的内涵,而要把风险管理落到实处,不设置风险管理机构是无法实现的,会存在许多真空点无人管理和负责。在房地产企业设置风险管理机构是相当有必要的,是风险管理得以落实和制度化、程序化的根本保证,风险管理机构是开发商为了切实搞好风险管理而设定的风险管理部门,是管理组织职能的一项重要职能。本世纪50年代开始,美国的一些大企业就注意到了企业风险管理问题,出现了风险经理。在我国,房地产企业,尤其是中小型企业根本没有意识到房地产损失的风险特征,不重视风险管理,甚至有些连起码的风险管理意识也没有。更不要说建立风险管理机构。由于缺乏风险管理中的机构和专职人员,风险管理基本处于瘫痪状态。房地产投资自始到终与风险为伴,其过程就是一个风险管理的过程。作为开发商必须重视风险管理,只有这样,才能减少风险损失,增加收益,在市场竞争大潮中处于不败之地。由此可见,风险管理机构的设置,对房地产企业而言是相当重要的。
笔者认为,设置房地产投资风险管理机构可以采取不同的组织形式,开发商可以根据投资规模大小,企业本身特点和对风险认识的态度及风险程度进行选择。具体形式有以下几种:
(1)将风险管理机构隶属于财政或人事、工程、销售等部门(如图3),一般可以隶属于财务部门或人事部门。这种风险管理机构的设置有利于风险处理费用的预算和保险管理,以及部门风险管理。
(2)建立专门风险管理机构,负责企业的全部风险管理,但此时其应当参谋部门而非主管部门,负责拟定企业全面风险管理的计划,直接负责企业保险管理,对工程、销售、财务、劳务等部门的风险管理,进行工作上的联系、建议和调整(如图4)。这种风险管理机构的设置最适合于一般房地产开发企业投资风险管理,有利于企业全部风险管理,有利于分解风险处理的责任,发挥各部门风险处理的积极性和创造性,搞好各部门的风险管理,使之协调一致地工作。
2.3 风险经理的职责及素质要求
风险经理的设置是建立房地产投资风险管理机构的首要任务。风险经理的概念最早是70～80年代美国的一些企业出现的,风险经理的萌芽可以追溯到本世纪五十代开始的保险经理。在我国房地产开发企业中,由于未设置风险经理,因此可以说,真正的风险管理在我国的房地产开发企业尚未真正开展。由于房地产投资的风险特征,风险经理的位置不容忽视,风险经理具体应完成以下职责:
(1)调查、预测、确认风险,包括项目的风险和公司的全部风险;
(2)量度各类风险的大小、发生的机会、影响的程度;
(3)制定具体的风险处理目标,编制风险处理计划;
(4)作好风险处理记录及协调各部门信息交流;
(5)负责企业各项保险事务;
(6)负责风险管理机构的行政管理工作。
作为风险经理,要全面履行好自己的职责,必须具备一定的基本素质,这是由风险管理在房地产投资中的地位和风险管理的复杂性决定的。这些基本素质包括:
原文网址：http://www.pipcn.com/research/200606/486.htm
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