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企业的激励机制与人才管理
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内容提示：企业的成功从本质上都是得益于“以人为本”经营理念的有效实施，得益于人才的充分发掘、引用和科学的使用，因此，能否最大限度地调动员工的积极性、创造性将直接影响到企业的正常运转。
■企业的成功从本质上都是得益于“以人为本”经营理念的有效实施，得益于人才的充分发掘、引用和科学的使用，因此，能否最大限度地调动员工的积极性、创造性将直接影响到企业的正常运转。（参考《建筑中文网》）
现代企业管理理论认为，人力资源是对企业发展起决定性作用的资源，人力资源管理的核心内容是建立起一整套科学的激励机制，完善的激励机制是鼓励先进，鞭策落后，激发员工的创造性与工作热情的最直接、最有效的管理措施。
完善激励机制是人才管理的保证
激励是为每个员工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足他（她）的个人需要。过去主要是靠精神激励，而近年来，随着市场经济的进程，又强调起以金钱为代表的物质激励。应该说，精神不是万能的，金钱也不是万能的，物质激励不能代替一切，我们必须掌握适当。
目前，我国企业在进行改制的过程中，改制的重点仍主要集中在调整产权结构，规范企业形式上，过多地强调了“产权清晰”，而忽视了“管理科学”。激励机制依然带有强烈的计划经济色彩，而没有在改制后作相应的变革。这种建立在传统计划经济基础上的激励机制存在许多缺陷，主要表现为：一是缺乏严格而系统的绩效考评体系；二是薪酬结构设计不合理，薪酬没有和个人绩效紧密挂钩，对内缺乏公平性；三是缺少必要的同行业、同地区薪酬调整机制，对外缺乏竞争性；第四，激励形式单一，缺乏有效的长期激励手段。
完整的激励机制离不开严格而系统的绩效考评体系，通过绩效考评可以评价员工对企业的贡献程度，员工的价值水平，从而为员工的激励提供基础的参考依据。由于传统的薪酬体系很少考虑个人绩效的高低，员工收入以固定收入为主，因此，科学的薪酬体系应该强调薪酬与个人绩效的紧密联系。绩效考评的主要内容是建立明确可行的目标体系，即通过建立一整套财务的和非财务的关键绩效指标体系，并将其分解到每个部门和业务单位，作为考核和评价部门和员工的依据。设定员工以及部门的目标应该遵循一定的原则，如果目标定得过高，则大部分员工通过艰苦的努力，仍旧无法完成既定目标，会严重打击员工的信心，影响到整个公司的士气。相反，如果目标定的过低，则几乎所有员工都可以很轻松地完成目标，那么显然仍没有充分发挥员工的创造性，降低了公司的运营效率，并且也无法区分每个员工能力的差距，从而失去了进行绩效考评的意义。
企业的不同人员对于激励的需求是不尽相同的，此外，不同人员对于企业的作用也是不尽相同的，不同激励方式所起的激励效果也不尽相同，因此对于不同人员的激励方式，也需要多样化。期股、期权、分红权等先进的激励方式可以解决对企业经营人员的长期激励问题，激励形式多样化已经形成一种趋势。只有一流的薪资，才能留住一流的人才，只有拥有一流的人才，企业才具备长期健康发展的基础。因此，要积极协调各方面的关系，通过进行定期的外部薪资调查，调整自身的薪资水平，保证薪酬具有较强的对外竞争性。
企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现，主要应该从建立绩效考评体系、调整薪酬结构、强化薪酬与个人绩效的关系以及扩展有效的激励形式等四方面变革原有的激励机制，只有这样才能使企业获得长足发展。
正确发掘人才是人才管理的前提
从广义上讲，人才是具有较高素质，在社会某一行业、某一岗位上已经或能够做出被一定社会机构和群体承认的较大贡献的人。具体到企业，人才就是企业所需要的能够独挡一面的、已经或能够为企业的发展做出较大贡献的人。企业对人才的识辨、评价不是一成不变的，而是动态的，人才之间随着相互竞争，其素质和能力也在发生变化，企业与企业之间对人才的需求不同，对人才的结构要求和人才的定位也不同。人才管理首先要正确定位企业的人才需求和人才标准，明确人才的必备条件、根本标志和基本特征，并建立相应的考核检验机制，明确企业人力资源中哪些是初级人才，哪些是优秀人才，哪些是高级人才，避免埋没真人才、误用非人才和流失好人才。
人才的培养与发掘是人才战略的两个重要环节，二者各有侧重又紧密联系。人才培养侧重于对人才素质的提高，一般从两个方面进行：一是一般性培养，侧重人才的思想道德素质和岗位基本知识技能；二是重点培养，着重于人才的专业知识技能和人才使用的特殊要求。培养人才的过程也是发掘人才的过程。人才的发掘来源有两个：一是企业的人力资源；二是社会的人力资源。企业的人力资源有两种情况：一是人才已经被发现并选拔任用；二是人才没有被发现，其价值得不到体现。而在已经任用的人才中又有两种情况：一是人才高质低用，未能人尽其才；二是人才的低质高用，造成人才的力不从心。这两种情况都是人才资源的浪费。因此，及时发掘人才，有利于人尽其才，减少和避免人才的浪费和埋没。
一般来说，发掘人才有三个途径：一是从企业现有队伍进行人才的再发掘。有的人在自己的工作岗位上刻苦钻研，勤于实践，不断夯实完善自我，素质和能力有很大的提高，甚至超过了他（她）的上级，这样的人完全可以在更新更高的平台上发挥更大的作用；有的人向一专多能、一岗多技的复合型方向发展，其具备的第二专业技能如果有岗位，就能发挥更大的作用，创造更大的价值。二是从企业人力资源中发掘人才。一方面要在竞聘上岗中发掘人才，建立竞聘上岗的机制，除少数应由出资人管理和应由法定等程序产生或更换领导人外，对所有管理人员都应按公平、公正、公开的优胜劣汰原则竞争聘用，对不胜任工作和未竞争到岗位的人员坚决使之下岗、待岗或培训再就业；另一方面要在干部交流中发掘人才。要健全人才考核评价制度，及时掌握人才的思想动态、知识积累、业务能力、工作业绩等情况，一旦发现好的苗子，重点关注，加强培养，一经成熟，及时聘用，对才能特别突出的，不拘一格，破格晋升，以更好地发挥人才的作用。三是从社会人力资源中发掘人才。市场经济体制的建立和完善加快了国有企业人事制度的改革和人才的流动，也使社会人力资源不断充实丰富。面向社会招聘人才是企业发展壮大的必然选择。建立人才流动机制，使社会优秀人才与企业富余人员在竞争中相互流动转变，有利于企业人才资源的新陈代谢，有助于企业思想观念的更新，有益于新知识、新技术的引进。
科学配置人才是人才管理的关键
有健全的激励机制和足够的人力资源，只是具备了人才管理的基本条件，能否科学配置人才、合理使用人才，能否充分调动人才的积极性、创造性才是关键。科学配置人才就是要以企业现实为基点，以人才素质为根据，以企业发展战略为导向，以施工生产一线、经营管理、财务管理、市场营销、科技应用等岗位为重点，力求及时、科学、合理配置人才，最大限度地调动人才的积极性、创造性。
要信任人才。信任人才就要在充分了解人才道德素质和业务能力的基础上，大胆而科学地给其安排难度和工作量相当的任务。必要时可适当委以重任，加压担子。过去对人才使用不当的情况往往是两个极端：一是人才长期高度紧张，超负荷工作，劳累过度，身心疲惫，效率降低，甚至英年早逝；另一个是人才工作量不饱满，闲适有余，以致有劲难使，有志未酬。信任人才包括对人才的了解和信赖两个方面，就是我们通常说的“知人善任”，既包括对人才的认知和坦诚，也包括对人才任用上分寸的把握。做到这两点，才能避免人才因压抑而消极，或因过度紧张而劳损。
要管好人才。人才竞聘上岗后，事业心、责任感、自觉性都因素质差异而各有不同，健全必要的规章制度，严格地督促检查考核，是人才发挥作用的机制保证。没有严格的管理和制度的约束，人才的使用就会失去监控。制定“科学、规范、有序、受控”的管理制度，既有利于企业经营秩序的维护，又有利于人才在特定的企业管理机制中充分发挥作用。
要育好人才。培育人才是企业发展战略的一项系统工程。重点是培养有较好素质和发展潜力的管理人才、技术人才和一专多能、一岗多技的复合型人才。
对复合型人才的培养锻炼还可以通过人才的交流任职进行。通过岗位的变动，激励管理人员再创业的激情。通过人才的交流使先进的管理经验得以推广，先进的管理意识相互渗透，先进的管理方法相互借鉴，从而淘汰落后的管理意识。
要善待人才。善待人才与人才的使用是相辅相成的。待遇留人，事业留人，感情留人，是企业人才战略成功的经验。善待人才主要包括给人才应得的物质利益和必要的感情投入以及真诚的关心爱护。只要这两方面的工作到了位，见了效，就能充分调动人才的积极性和创造性。
原文网址：http://www.pipcn.com/research/200605/198.htm
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