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建筑科研院所股权激励研究
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1999年8月,党中央、国务院发布了《关于加强技术创新,发展高科技,实现产业化的决定》,明确指出技术开发类科研院所改革的方向是实行企业化转制。建筑类科研院所也顺应改革大潮,分批改制为科技型企业。在这样一个背景下,改制为科技型企业后的建筑类科研机构采取怎样的方法稳定技术骨干队伍,继续为正在迅猛发展的建筑业不断提供技术成果,就成为各转企科研机构所面临的重要课题。而技术骨干持股是解决这一问题的有效途径之一。对此,本文从理论和实证两个方面进行了研究。（参考《建筑中文网》）
1 实施股权激励的理论基础
现代企业理论揭示了这样一个基本原理:企业产权包括企业控制权处于“依存状态”(StateContingent),股东不过是“正常状态下的企业所有者”。令X为企业的总收入,A为应当支付给员工的合同工资,B为对债权人的合同支付(本金加利息),C为股东所要求的一个满意利润。那么,“状态依存”说的是:(1)当X≥A+B时,控制权掌握在股东手中;(2)当X≥A+B+C时,控制权实际上掌握在经理手中;(3)当X<A时,控制权实际上掌握在员工手中。由此可见,企业的控制权是可转移的[1]。企业契约理论认为,企业所有权的实质是企业剩余权益归属,剩余权益归谁谁就是企业所有者。但从同样的原则出发,对于剩余权益归谁却有不同的结论。一种观点认为只能归投资者,由此提出投资者本位的法人治理模型[2]。另一种观点认为应该根据不同情况归企业不同利益相关者,由此提出相机治理的法人治理模型[3]。前一种观点对所有者和经营者做出了严格划分,认为二者分别属于物力资本所有者和人力资本所有者,后者不能凭其拥有的人力资本成为企业所有者。后一种观点认为所有者和经营者的区分是相对的,人力资本所有者一旦取得剩余索取权,同样可以成为企业所有者。从总体上看,认为企业所有者只能是企业投资者的观点占主流地位。
再探讨一下由科研院所转制成立的这些科技型企业的特征:
(1) 人力资本相对于非人力资本,在剩余创造中贡献更大,对科研院所的绩效更为重要;而人力资本中的经营者和少数研发人员的积极性和贡献尤为重要。
(2) 在科研院所中,经营者和研发人员,比起一般的生产者更重要也更难监督,因此经营者和研发人员应该成为剩余索取者。这也是经营者和研发人员持股或者利润分享的一个理论证据。
(3) 由于科研院所绩效较大程度上依赖于研发尤其是少数研发人员的努力程度和贡献,这些人员对科研院所而言具有某种程度上的资产专有性。为防止专有性出现的锁定(Lockup)效应,给予其所有权(股权)将其内部化,就成为一种可能的选择了。
(4) 从承担风险能力上看,非人力资本比起人力资本具有更强的风险承担能力,企业化运作的科研院所从风险承担能力上,将部分所有权(控制权)赋予投资者也是必须的。
2 实施股权激励的实证研究
在中央所属的科研院所中,只有中国建筑科学研究院在对该院建筑结构研究所改制、组建股份公司时,将总股本的10%安排由技术骨干持有。下面就该单位实施技术骨干持股过程进行分析研究。
2 1 改制前背景
中国建筑科学研究院下属13个研究所,建筑结构研究所是最优秀的研究所之一,始创于1953年。几十年来,该所主要致力于解决我国建筑结构领域的关键技术问题,负责编制国家建筑结构领域主要标准规范,承担了大量国家和建设部重点科技研发项目,荣获百余项国家、省部级科技奖,是我国工程结构领域的科技先导。在改企转制前,该所多年来一直在技术成果,市场转化,经济效益等方面列全院第一,其建筑结构CAD软件占全国80%以上市场份额。本人在主持该所改企转制的过程中,首先考虑的就是要使人才稳定。因此,计划在该所改企转制中,在全国率先试行技术骨干持股方案,为建立现代企业制度积累经验。
2 2 实施股权激励后的股权结构
由于中国建筑科学研究院归原中共中央企业工作委员会直接管理,成立拟上市的股份公司时,必须由本院绝对控股。因此,中国建筑科学研究院作为主发起人持有股份公司80%的股权,中建国际建设公司等4家行业中最具影响力的并能够与公司形成产业链的合作伙伴作为法人发起人持有10%股权。中国建筑科学研究院在决定发起成立拟上市的股份制公司时,其中一个重要考虑就是要通过股权来激励专业技术骨干。中国建筑科学研究院决定股份公司其余的10%股权,由进入该公司的专业技术骨干认购,以自然人发起人的身份直接持有该公司的股份。
2001年12月,经国家财政部和原国家经贸委批准,改制设立的建研科技股份有限公司正式成立。中国建筑科学研究院做为该公司的主发起人,以试验室、科研设备为资产,经社会资产评估机构评估后折现,做为投资资本金。专业技术骨干与其它法人发起人均以人民币现金形式做为投资资本金。资产结构见下表。
2 3 专业技术骨干股权分配认购原则
专业技术骨干持股,其核心目的就是要起到“金手铐”作用,留住骨干技术人员,保证队伍稳定。因此,中国建筑科学研究院以新公司未来发展战略为指导,对原研究所内部机构提前进行微调,把技术骨干按研究领域进行调动,制定了三条分配认购股权原则:
(1) 持股者必须是专业技术骨干,并根据贡献和岗位划分出不同等级。
(2) 持股人数要达到总职工人数三分之一,减少矛盾。
(3) 对持股人有事前约定,因个人原因调离公司,则要以届时公司的净资产为基数确定股份,由公司优先指定转让对象,按法律程序办理让渡手续。
2 4 实施股权激励后公司运行情况
该公司成立几年来,运行情况良好,科研活动活跃,市场份额扩大,创收稳步增长,呈现出良好发展势态。几年来,累计投入科研经费7253万元,取得科技成果32项,其中三分之二达到国际先进水平。业务地域范围由以前的北京周边地区扩大到全国各地,现有北京以外地区的分公司、办事处30余个,还在海外设立了分公司。目前,该公司主营业务收入是创立前的2.34倍,净利润是创立前的2.38倍。经营情况见表2。
2 5 实施股权激励结果评价
对于一个有50年历史的科研院所,要进行产权改造,尤其是做为全国第一家国家级研究院对重点研究所实行技术骨干直接持股,无疑是一场变革,其实施效果有着很强的示范作用。
(1) 技术骨干持股起到了“金手铐”作用。做为高科技企业,人员流动性大是普遍规律。一般情况下流动率在15%～30%之间,最高可达40%以上。该公司从2001年底发起成立,运行几年来,人员流动率在10%以下。而持股的技术骨干除一名出国定居外,无一人调出。这与改制之初,一些技术骨干想去外企或去大学形成鲜明对比。正是这些技术骨干的稳定带来了公司整体员工队伍的稳定,并且吸引了大批新生力量加入到公司队伍中来。现在公司由最初成立时108名员工,增加到2004年底的820人,员工平均年龄大幅度下降,企业活力明显增强,“卓越、创新、诚信、和谐”的企业文化深入人心。由于有这样一支充满朝气和活力的人才队伍,为公司的发展奠定了坚实基础。
(2) 技术骨干持股有利于激发他们的科研热情。转企改制前,科技人员的收入来源主要是创收提成,就导致一些技术人员不情愿从事科研,主要精力放在项目创收上,着眼于短期效益,使研究所显现出技术储备不足,未来市场竞争乏力。改制后,由于安排这些技术骨干持股,从客观上使他们既着眼于企业当前,又要着眼于企业未来。这些持股技术骨干都比以往更加注重科研工作,他们每年的新开课题、在研课题、发表的论著论文、参加学术会议的数量都明显,学术气氛空前活跃。几年来,公司在技术上有了一定的中远期储备,较好地解决了转企前研究所后继乏力的问题。
(3) 公司技术骨干持股使公司决策更加民主和科学。由于技术骨干持有公司股份,这就从利益上使其与公司结成一个共同体,一定程度上避免了劳资纠纷。持股的技术骨干通过股东大会的形式,能够真切体会到股东———主人翁的地位和权利。由于他们有既是股东又是公司员工的双重身份,在对股东大会议案提出看法时,比普通股东又多了个视角,所以他们提出的意见或建议往往更加准确和更加实际。由于这些骨干参与了公司重大议案的讨论、决策过程,这就使他们在公司贯彻这些决策时能更准确地把握这些决策的本质,工作起来更加主动,落实起来更加顺畅,效率更高,效果更好。
(4) 技术骨干持股有利于他们综合能力的提升。改制前,这些技术骨干基本都在本领域内从事科研工作和具体项目。改制后,他们对企业的经营情况、经济指标、成本控制越来越关心,随着各项业务经营规模的扩大,他们对市场营销、技术相关领域也越来越重视,对本部门的基地建设、前瞻性基础研究都肯于投入,并且积极主动协调政府部门、社会相关企业的关系等。
原文网址：http://www.pipcn.com/research/200609/791.htm
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