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建筑施工企业直营项目模式探析
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内容提示：先结合建筑施工企业实例理清直营项目模式的本质和实施要点,后以委托代理理论阐述建筑企业与建设项目之间的耦合关系,进而从企业外部和内部两方面探讨保障直营项目顺利实施和建筑企业健康发展的举措,为规范项目经理责任制的应用起到一定的参考作用。
0 引言
为了提高工程项目管理水平，促进项目管理科学化、规范化和法制化，建设部于2002 年1 月颁布《建设工程项目管理规范》（GB/T50326—2001），并于2006 年12 月将其修编升级。《规范》明确了项目参与主体的责权利配置，优化了风险机制，助于我国建筑业的健康快速发展。其中，项目经理责任制是项目管理实施的两项关键制度之一。然而，由于实际操作环境与《规范》理想假定之间存在脱节，使项目经理责任制的实际应用出现一些问题。（参考《建筑中文网》）
本文先结合建筑企业实例理清直营项目模式的本质和实施要点，发现其中存在的问题；后以委托代理理论分析建筑企业与建设项目的耦合关系，对现状进行反思；最后探讨保障直营项目顺利实施和企业盈利的举措。
1 从建筑施工企业实践述直营项目模式的具体实施
明确直营项目模式是准确执行项目经理责任制的前提。直营，顾名思义是由公司直接经营管理，特点是统一资本、集中管理。直营项目模式，指建筑企业与建设单位签订《建设工程施工合同》后，以责任目标承包为主要内容，按照“公司总体控制，经营授权管理”的模式组建项目部，由公司对项目涉及人材机的消耗、资金调配、动态成本、质量安全等进行全方面管控，公司职能部门对项目目标完成情况、项目经理及项目班子成员工作下达考核指标并组织考核，项目所有权和控制权集中统一于公司。
以某建筑施工企业为例，凡是由公司参与跟踪、投标并中标的项目均实施直营项目管理模式。在整个实施过程，公司确保项目处于受控状态。其运营模式图1 所示。
作为建筑企业常见的两种项目运营模式，直营项目与内部承包的区别如表1 所示。
然而，由于该企业对项目经理责任制和直营项目模式认识的不足，使企业和项目部之间的耦合关系发生偏差，出现一系列实际问题。
①项目经理选聘机制不健全。企业人力资源的匮乏弱化了竞争力度，导致企业处于处于被动地位，项目经理选择欠谨慎，缺乏尽心尽力管项目并对项目经营成果承担相应责任的人，为项目经理违规埋下后患。②项目经理责权利不对等。企业一度提倡将项目部的组建、人材机的调配管理、资金收支与经济奖罚、工程分包等重大决策权全部下放给项目经理，致使项目经理权力失控，私占建筑材料、瞒报成本构成、挪用工程款、越权代理等投机行为和权力寻租盛行，企业利益受侵害；建筑市场的恶性竞争和企业管理制度的不健全等复杂性和不确定性加重了信息不对称，使企业无法完全掌握项目经理的信息或监督成本过高，给其提供了讨价还价的空间。这容易造成项目经理实权在握、企业利润中心徒有其名的局面，出现项目盈利、企业亏损的怪圈。③项目经理责任制不完善。直营项目模式将企业与项目经理的关系控制在雇佣上，加上治理结构缺乏合理性和适应性，激励效应较弱，经营效益差。相比之下，内部承包这一自主模式能高效地激发项目经理及项目班子的积极性，提高项目实施效率和企业经营效益，越发受到企业的青睐。然而，由此也增进了项目经理责任制的异化趋势，出让资质、私招乱聘、经营挂靠、倒手转包等现象趁虚而入，进而派生出法律风险、责任风险、财务风险、管理风险，使企业陷入财务困境。
2 从委托代理理论看建筑企业和建设项目的耦合关系
建筑企业与建设项目之间的耦合关系是通过项目部实现的。项目部作为企业的授权代理人从事项目的组织实施、人员调配管理、三大目标控制等活动，是一次性的成本和利润中心。按项目经理责任制的要求，企业应赋予项目经理充分的权限以保证项目管理效率，使其在授权范围内履行工程承包合同中的责任和义务，并对工程施工负有全面责任，并且“以企业法人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同”。但项目经理责任制实施的充分条件不容忽视，即企业和项目经理双方必须是完全信息对称的。然而，在市场条件不成熟的建设实践中，这一理想假定难以保证。
从信息经济学的角度来讲，在信息不对称的情形下，拥有信息优势的一方应该拥有决策权以期实现剩余最大化，所以项目经理理应得到充分授权。然而，当决策牵涉到众多外部性时，权力的大幅让渡必然会在权责分配、信息沟通、激励协调等方面带来新的问题，即委托代理中授权与控制的平衡问题：对代理人授权，利于生成有价值的信息，节约信息成本，提高项目效率；但同时引发代理人的外部活动和影响活动，使其专注于自身利益的最大化，增加代理成本。为解决代理问题，保证资源、能力和态度的有效结合，企业需通过对项目经理采取强弱结合、行之有效的激励约束机制和针对性的监督，规范其行为决策，使其最大化向企业价值目标靠拢。在决策权的配置上，企业需在向项目经理授权增加的代理成本和收权产生的信息成本之间进行合理的考量，衡量每一决策对企业和项目经理的相对重要性，在权力的收放上把握一个度，提高决策权的配置效率，从而解决道德风险问题，这是解决委托代理问题的核心。
3 从外部和内部环境探直营项目实施的保障规整
3.1 外部保障当今的建筑市场是典型的卖方市场，过度竞争导致甲方强势、乙方弱势和第三方有失公允。这成为影响建筑企业盈利水平的外部主导因素，也为项目经理与企业之间的博弈提供了空间。为打破这一困境，需改善外部市场环境，使企业生存发展有所保障。
3.1.1 健全相关政策法规政府主管部门应加紧建立健全相关的法律法规及政策条例，严格具体操作流程，明确参与各方职能，严肃建筑市场秩序；同时应注重完善监督检举机制，加强奖惩力度，减少参与主体违规行为。
3.1.2 强化行业部门约束一方面要强化建筑企业资质管理，严格市场准入清出机制，控制企业数量，提高行业集中度，合理产业结构；另一方面应完善建筑企业信誉评估体系，重视对企业以往业绩的考核和录用，提高其自主创新、严于律己的积极性。
3.2 内部规整重点是优化企业与项目之间耦合关系，核心是项目经理的责权利配置和行为规范问题。
3.2.1 转变项目管理手段较之完全授权的理想模式，通过回收项目部的部分经营自主权这一次优选择，可有效避免项目经理滥用权力，减少监督成本和代理成本。当前，各类可操作性、适应性较强的全新项目管理手段在建筑企业中得以发展，“法人层次管项目”是其一，表2 给出了它与传统的项目经理管项目的主要区别。这是由项目经理承包制这一当前模式向项目经理责任制这一理想模式完美转换的过渡模式。
3.2.2 规范项目经理行为关键是完善项目的激励约束机制，促使项目经理有能力、有积极性按企业利益行事，减少代理成本。①完善项目经理聘用机制，这是保障项目顺利实施的前提。一方面，企业要在严格国家注册建造师制度的基础上量身制定企业自身的项目经理资格管理制度，确保其科学、合理、可行；另一方面，在项目经理选聘上，充分考虑人才的资历经验、教育背景、业绩信誉、风险态度等综合素质，参考其持有公司股份额度，缴纳抵押金数额等额外信息，并提高选拨的广度和透明度。②建立项目经理信誉档案，这是一种隐性激励机制。要求企业重视项目后评价和知识库管理，将项目经理的工作业绩和投机行为清晰记入信誉档案。这有利于对项目经理的行为和能力进行合理的评估总结，对企业的内在生产能力和发展潜力进行透彻的分析把握，利于对项目经理的选择，减少制定下一步生产计划的盲目性。③引入相对业绩考核指标，这可以缓和信息不对称程度。由于缺乏反映项目经理努力水平的充分统计量，片面地以单个项目利润作为对项目经理的考核指标可能会损害其积极性。参考其他处于类似环境下的同等类型、同等规模、同等复杂程度的项目利润，或同等资质企业结成联盟，实现有效信息共享。
4 结语
保障直营项目实施效率，提高建筑企业盈利水平，不仅要立足企业，还要立足项目；不仅要重视技术和管理创新，还要重视治理和市场优化，从根源上创造一个适宜的治理平台和市场环境。把研究视角从项目管理的层面扩展到项目治理的层面，从项目的实施过程扩展到项目的组织模式和激励机制，不仅是项目管理理论创新与实践发展的双重需求，也是我们把握项目模式演化规律的重要突破口。
为了提高工程项目管理水平，促进项目管理科学化、规范化和法制化，建设部于2002 年1 月颁布《建设工程项目管理规范》（GB/T50326—2001），并于2006 年12 月将其修编升级。《规范》明确了项目参与主体的责权利配置，优化了风险机制，助于我国建筑业的健康快速发展。其中，项目经理责任制是项目管理实施的两项关键制度之一。然而，由于实际操作环境与《规范》理想假定之间存在脱节，使项目经理责任制的实际应用出现一些问题。（参考《建筑中文网》）
本文先结合建筑企业实例理清直营项目模式的本质和实施要点，发现其中存在的问题；后以委托代理理论分析建筑企业与建设项目的耦合关系，对现状进行反思；最后探讨保障直营项目顺利实施和企业盈利的举措。
1 从建筑施工企业实践述直营项目模式的具体实施
明确直营项目模式是准确执行项目经理责任制的前提。直营，顾名思义是由公司直接经营管理，特点是统一资本、集中管理。直营项目模式，指建筑企业与建设单位签订《建设工程施工合同》后，以责任目标承包为主要内容，按照“公司总体控制，经营授权管理”的模式组建项目部，由公司对项目涉及人材机的消耗、资金调配、动态成本、质量安全等进行全方面管控，公司职能部门对项目目标完成情况、项目经理及项目班子成员工作下达考核指标并组织考核，项目所有权和控制权集中统一于公司。
以某建筑施工企业为例，凡是由公司参与跟踪、投标并中标的项目均实施直营项目管理模式。在整个实施过程，公司确保项目处于受控状态。其运营模式图1 所示。
作为建筑企业常见的两种项目运营模式，直营项目与内部承包的区别如表1 所示。
然而，由于该企业对项目经理责任制和直营项目模式认识的不足，使企业和项目部之间的耦合关系发生偏差，出现一系列实际问题。
①项目经理选聘机制不健全。企业人力资源的匮乏弱化了竞争力度，导致企业处于处于被动地位，项目经理选择欠谨慎，缺乏尽心尽力管项目并对项目经营成果承担相应责任的人，为项目经理违规埋下后患。②项目经理责权利不对等。企业一度提倡将项目部的组建、人材机的调配管理、资金收支与经济奖罚、工程分包等重大决策权全部下放给项目经理，致使项目经理权力失控，私占建筑材料、瞒报成本构成、挪用工程款、越权代理等投机行为和权力寻租盛行，企业利益受侵害；建筑市场的恶性竞争和企业管理制度的不健全等复杂性和不确定性加重了信息不对称，使企业无法完全掌握项目经理的信息或监督成本过高，给其提供了讨价还价的空间。这容易造成项目经理实权在握、企业利润中心徒有其名的局面，出现项目盈利、企业亏损的怪圈。③项目经理责任制不完善。直营项目模式将企业与项目经理的关系控制在雇佣上，加上治理结构缺乏合理性和适应性，激励效应较弱，经营效益差。相比之下，内部承包这一自主模式能高效地激发项目经理及项目班子的积极性，提高项目实施效率和企业经营效益，越发受到企业的青睐。然而，由此也增进了项目经理责任制的异化趋势，出让资质、私招乱聘、经营挂靠、倒手转包等现象趁虚而入，进而派生出法律风险、责任风险、财务风险、管理风险，使企业陷入财务困境。
2 从委托代理理论看建筑企业和建设项目的耦合关系
建筑企业与建设项目之间的耦合关系是通过项目部实现的。项目部作为企业的授权代理人从事项目的组织实施、人员调配管理、三大目标控制等活动，是一次性的成本和利润中心。按项目经理责任制的要求，企业应赋予项目经理充分的权限以保证项目管理效率，使其在授权范围内履行工程承包合同中的责任和义务，并对工程施工负有全面责任，并且“以企业法人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同”。但项目经理责任制实施的充分条件不容忽视，即企业和项目经理双方必须是完全信息对称的。然而，在市场条件不成熟的建设实践中，这一理想假定难以保证。
从信息经济学的角度来讲，在信息不对称的情形下，拥有信息优势的一方应该拥有决策权以期实现剩余最大化，所以项目经理理应得到充分授权。然而，当决策牵涉到众多外部性时，权力的大幅让渡必然会在权责分配、信息沟通、激励协调等方面带来新的问题，即委托代理中授权与控制的平衡问题：对代理人授权，利于生成有价值的信息，节约信息成本，提高项目效率；但同时引发代理人的外部活动和影响活动，使其专注于自身利益的最大化，增加代理成本。为解决代理问题，保证资源、能力和态度的有效结合，企业需通过对项目经理采取强弱结合、行之有效的激励约束机制和针对性的监督，规范其行为决策，使其最大化向企业价值目标靠拢。在决策权的配置上，企业需在向项目经理授权增加的代理成本和收权产生的信息成本之间进行合理的考量，衡量每一决策对企业和项目经理的相对重要性，在权力的收放上把握一个度，提高决策权的配置效率，从而解决道德风险问题，这是解决委托代理问题的核心。
3 从外部和内部环境探直营项目实施的保障规整
3.1 外部保障当今的建筑市场是典型的卖方市场，过度竞争导致甲方强势、乙方弱势和第三方有失公允。这成为影响建筑企业盈利水平的外部主导因素，也为项目经理与企业之间的博弈提供了空间。为打破这一困境，需改善外部市场环境，使企业生存发展有所保障。
3.1.1 健全相关政策法规政府主管部门应加紧建立健全相关的法律法规及政策条例，严格具体操作流程，明确参与各方职能，严肃建筑市场秩序；同时应注重完善监督检举机制，加强奖惩力度，减少参与主体违规行为。
3.1.2 强化行业部门约束一方面要强化建筑企业资质管理，严格市场准入清出机制，控制企业数量，提高行业集中度，合理产业结构；另一方面应完善建筑企业信誉评估体系，重视对企业以往业绩的考核和录用，提高其自主创新、严于律己的积极性。
3.2 内部规整重点是优化企业与项目之间耦合关系，核心是项目经理的责权利配置和行为规范问题。
3.2.1 转变项目管理手段较之完全授权的理想模式，通过回收项目部的部分经营自主权这一次优选择，可有效避免项目经理滥用权力，减少监督成本和代理成本。当前，各类可操作性、适应性较强的全新项目管理手段在建筑企业中得以发展，“法人层次管项目”是其一，表2 给出了它与传统的项目经理管项目的主要区别。这是由项目经理承包制这一当前模式向项目经理责任制这一理想模式完美转换的过渡模式。
3.2.2 规范项目经理行为关键是完善项目的激励约束机制，促使项目经理有能力、有积极性按企业利益行事，减少代理成本。①完善项目经理聘用机制，这是保障项目顺利实施的前提。一方面，企业要在严格国家注册建造师制度的基础上量身制定企业自身的项目经理资格管理制度，确保其科学、合理、可行；另一方面，在项目经理选聘上，充分考虑人才的资历经验、教育背景、业绩信誉、风险态度等综合素质，参考其持有公司股份额度，缴纳抵押金数额等额外信息，并提高选拨的广度和透明度。②建立项目经理信誉档案，这是一种隐性激励机制。要求企业重视项目后评价和知识库管理，将项目经理的工作业绩和投机行为清晰记入信誉档案。这有利于对项目经理的行为和能力进行合理的评估总结，对企业的内在生产能力和发展潜力进行透彻的分析把握，利于对项目经理的选择，减少制定下一步生产计划的盲目性。③引入相对业绩考核指标，这可以缓和信息不对称程度。由于缺乏反映项目经理努力水平的充分统计量，片面地以单个项目利润作为对项目经理的考核指标可能会损害其积极性。参考其他处于类似环境下的同等类型、同等规模、同等复杂程度的项目利润，或同等资质企业结成联盟，实现有效信息共享。
4 结语
保障直营项目实施效率，提高建筑企业盈利水平，不仅要立足企业，还要立足项目；不仅要重视技术和管理创新，还要重视治理和市场优化，从根源上创造一个适宜的治理平台和市场环境。把研究视角从项目管理的层面扩展到项目治理的层面，从项目的实施过程扩展到项目的组织模式和激励机制，不仅是项目管理理论创新与实践发展的双重需求，也是我们把握项目模式演化规律的重要突破口。
原文网址：http://www.pipcn.com/research/201203/15116.htm
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