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房屋拆迁项目管理模式探微
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内容提示：城市房屋拆迁行业的项目管理体制改革相对于建筑行业起步较晚，如何对拆迁项目建立起先进的管理模式，使拆迁实施单位调结构、转方式、促发展，使拆迁项目管理日趋现代化、科学化，以提高拆迁实施工作的管理效能、社会效益，是亟待拆迁工作人员研究探索的问题。
城市房屋拆迁行业的项目管理体制改革相对于建筑行业起步较晚，如何对拆迁项目建立起先进的管理模式，使拆迁实施单位调结构、转方式、促发展，使拆迁项目管理日趋现代化、科学化，以提高拆迁实施工作的管理效能、社会效益，是亟待拆迁工作人员研究探索的问题。（参考《建筑中文网》）
一、拆迁项目管理的理论基础
拆迁项目管理的理论基础应是工程项目管理。拆迁项目属于工程项目。工程项目管理是运用系统的理论和方法，对某项复杂的一次性生产或工程项目形成全过程管理。对某一拆迁项目进行全过程管理，必须有一个责任主体，就是拆迁项目经理；必须有一个管理模式，就是拆迁项目管理。我国建筑工程项目的管理模式经过二十多年来的推行，使建筑施工企业得到了跨越式的发展，生产能力提高了几倍甚至几十倍。借鉴和推广这一管理模式，对于拆迁项目提高管理质量和效益将起到非常重要的作用。
二、拆迁项目管理的基本原理
拆迁项目管理的基本手段和方法，也可以说是基本原理，就是目标管理和过程管理。因为拆迁项目本身既是一个目标，又是一个过程。一是目标管理。首先设立项目总目标，采用分解结构方法，将总目标层层分解成若干个子目标和可执行目标，并将它们落实到项目实施周期的各个阶段和各个责任人，建立由上而下、由整体到局部的目标控制系统，通过一系列的管理活动来保证总目标的实现。对于一个项目，通常是根据工作范围、进度、质量、成本要求确定项目目标，因为所有的项目业主都要求按期完成项目的实施内容，不超出预算费用，并达到委托合同规定的质量标准。二是过程管理。项目管理是一个整体化的动态过程，是造成某种结果的一系列行动。对于项目，有五个基本管理过程———启动、计划、执行、控制和收尾，上述管理的过程在项目管理的所有层次上都发生。
三、拆迁项目管理的主要内容
针对拆迁项目的特殊性，拆迁项目管理的主要内容应概括为“三控制、四管理、一协调”（“三控制”即进度控制、质量控制、成本控制；“四管理”即现场管理、合同管理、信息管理、生产要素管理“；一协调”即组织协调）。项目目标控制要以执行法律、法规、标准、规范、制度等作为灵魂，以组织协调为动力，以合同管理、信息管理为手段，以现场管理和生产要素管理为保证。
四、拆迁项目经理的定位与管理
拆迁项目经理是负责对拆迁项目经营管理的人，对拆迁项目客体实施全方位、全过程的组织管理活动。
1.拆迁项目经理的地位。拆迁项目经理应是拆迁实施单位内的一种岗位职务，是由拆迁实施单位法定代表人聘用或任命的在拆迁项目上的一次性授权管理者和责任主体，根据授权范围、时间和内容，对项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。项目经理从事项目管理活动，通过实行项目经理责任制履行岗位职责，在授权范围内行使权力，并接受所在单位的监督考核。
2.对拆迁项目经理的管理。对拆迁项目经理
管理应实行二个制度：一个是实行拆迁项目经理从业资格行政审批制度，就是具备规定学历和实践经历等条件、通过资格考试并经过注册的人员，方可以拆迁项目经理的名义从业。对这项制度，实际上也是对拆迁实施单位进入拆迁市场在资质人格化上提出的具体要求。另一个是实行拆迁项目经理从业资格证书与拆迁实施单位资质证书配套使用制度，要求两个证书配套使用。在市场竞争中，如果只有拆迁实施单位资质的一般条件，而没有拆迁项目经理从业资格这个必要条件相呼应，拆迁实施单位的竞争力就会受到局限，对拆迁项目经理的管理就会失去约束。从其他行业的实践情况来看，实行严格的项目经理从业资格管理，其不仅能够有效遏制市场的恶性竞争，还有利于有效提高管理水平和服务质量。
3.对拆迁项目经理的要求。第一，对拆迁项目经理的基本要求：根据拆迁实施单位法定代表人的授权范围、时间和内容进行管理；负责从开工准备到全面竣工验收阶段的拆迁项目管理。第二，拆迁项目经理只宜承担一个拆迁项目的管理。第三，拆迁项目经理必须取得“拆迁项目经理从业资格证书”。第四，拆迁项目经理应接受拆迁实施单位法定代表人的领导，接受拆迁实施单位管理层、拆迁人和管理部门的检查与监督。
五、拆迁项目经理部的组建原则
在推进拆迁项目管理体制改革中，有些拆迁实施单位很可能会把项目管理改头换面搞成个人承包，使项目经理部严重错位，出现项目经理部留利、购置生产资料，造成项目经理部固比，如此将会严重弱化单位法人层次的宏观控制和单位的总体经济实力。因此，有必要明确一下拆迁项目经理部的组建原则和管理形式。
拆迁项目经理部的组建原则应是：“精干、高效、优化组合、动态管理”。按照这个原则，拆迁项目经理部的组建形式应为：实行以矩阵制管理（或事业部制管理）为主的组织结构形式，并坚持三个“一次性”的科学定位。一是实行矩阵制（或事业部制）管理为主的组织结构形式。项目经理部的组织形式应按照项目的所在地域、规模、复杂程度组建，项目所在地与单位总部在同一区域内的应实行矩阵制管理。矩阵式管理是指项目管理与专业职能科室管理成矩阵关系。项目经理根据项目的需要设置项目经理部业务岗位，其成员由项目经理提名，由专业职能科室委派。项目远距单位总部的可实行事业部制管理，公司可授予项目经理较大的人、财、物及经营管理权限。二是坚持三个“一次性”的科学定位。所谓三个“一次性”，即拆迁项目经理部是一次性的拆迁实施临时组织机构、拆迁项目是一次性的成本管理中心、拆迁项目经理是一次性的授权管理者。项目经理部应是有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的需要而有序流动。一个项目经理部只能承担一个拆迁项目，项目完工后项目经理部必须解体。
六、拆迁项目经理部的有效运转
建立有效运转的拆迁项目经理部应做到以下四点：
1.按合理步骤设立。第一步是确定拆迁项目经理部的管理任务和组织形式；第二步是确定项目经理部的工作岗位；第三步是确定人员、职责、权限；第四步是对拆迁项目管理目标责任书确定的目标进行分解；第五步是制定规章制度和目标考核奖惩制度。
2.合理配置人员。项目经理部人员的设置应紧紧围绕项目管理内容的需要，也就是“三控制、四管理、一协调”和有关管理规定的需要，贯彻精干高效的原则。对项目管理工作究竟需要多少人，应由项目经理根据项目的规模大小和复杂程度来决定，有的工作可以配专职人员，有的工作可以由现场动迁人员或单位科室人员兼任。
3.制定必要的规章制度。拆迁项目经理部必须执行拆迁实施单位的规章制度，当单位的规章制度不能满足项目经理部的需要时，拆迁项目经理可以自行制定项目管理制度，但是应报拆迁实施单位批准。
4.适时解体。拆迁项目完成后，应当将拆迁项目经理部解体。拆迁项目经理部解体的理由有四点：第一，有利于建立适应一次性项目管理需要的组织机构；第二，有利于建立弹性的组织机构，以适时地进行调整；第三，有利于对已完成的项目进行审计、总结、清算和清理；第四，有利于单位管理层和项目管理层的两层分离和两层结合，既强化单位管理层，又强化项目管理层。 来源: 《建筑中文网》.
一、拆迁项目管理的理论基础
拆迁项目管理的理论基础应是工程项目管理。拆迁项目属于工程项目。工程项目管理是运用系统的理论和方法，对某项复杂的一次性生产或工程项目形成全过程管理。对某一拆迁项目进行全过程管理，必须有一个责任主体，就是拆迁项目经理；必须有一个管理模式，就是拆迁项目管理。我国建筑工程项目的管理模式经过二十多年来的推行，使建筑施工企业得到了跨越式的发展，生产能力提高了几倍甚至几十倍。借鉴和推广这一管理模式，对于拆迁项目提高管理质量和效益将起到非常重要的作用。
二、拆迁项目管理的基本原理
拆迁项目管理的基本手段和方法，也可以说是基本原理，就是目标管理和过程管理。因为拆迁项目本身既是一个目标，又是一个过程。一是目标管理。首先设立项目总目标，采用分解结构方法，将总目标层层分解成若干个子目标和可执行目标，并将它们落实到项目实施周期的各个阶段和各个责任人，建立由上而下、由整体到局部的目标控制系统，通过一系列的管理活动来保证总目标的实现。对于一个项目，通常是根据工作范围、进度、质量、成本要求确定项目目标，因为所有的项目业主都要求按期完成项目的实施内容，不超出预算费用，并达到委托合同规定的质量标准。二是过程管理。项目管理是一个整体化的动态过程，是造成某种结果的一系列行动。对于项目，有五个基本管理过程———启动、计划、执行、控制和收尾，上述管理的过程在项目管理的所有层次上都发生。
三、拆迁项目管理的主要内容
针对拆迁项目的特殊性，拆迁项目管理的主要内容应概括为“三控制、四管理、一协调”（“三控制”即进度控制、质量控制、成本控制；“四管理”即现场管理、合同管理、信息管理、生产要素管理“；一协调”即组织协调）。项目目标控制要以执行法律、法规、标准、规范、制度等作为灵魂，以组织协调为动力，以合同管理、信息管理为手段，以现场管理和生产要素管理为保证。
四、拆迁项目经理的定位与管理
拆迁项目经理是负责对拆迁项目经营管理的人，对拆迁项目客体实施全方位、全过程的组织管理活动。
1.拆迁项目经理的地位。拆迁项目经理应是拆迁实施单位内的一种岗位职务，是由拆迁实施单位法定代表人聘用或任命的在拆迁项目上的一次性授权管理者和责任主体，根据授权范围、时间和内容，对项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。项目经理从事项目管理活动，通过实行项目经理责任制履行岗位职责，在授权范围内行使权力，并接受所在单位的监督考核。
2.对拆迁项目经理的管理。对拆迁项目经理
管理应实行二个制度：一个是实行拆迁项目经理从业资格行政审批制度，就是具备规定学历和实践经历等条件、通过资格考试并经过注册的人员，方可以拆迁项目经理的名义从业。对这项制度，实际上也是对拆迁实施单位进入拆迁市场在资质人格化上提出的具体要求。另一个是实行拆迁项目经理从业资格证书与拆迁实施单位资质证书配套使用制度，要求两个证书配套使用。在市场竞争中，如果只有拆迁实施单位资质的一般条件，而没有拆迁项目经理从业资格这个必要条件相呼应，拆迁实施单位的竞争力就会受到局限，对拆迁项目经理的管理就会失去约束。从其他行业的实践情况来看，实行严格的项目经理从业资格管理，其不仅能够有效遏制市场的恶性竞争，还有利于有效提高管理水平和服务质量。
3.对拆迁项目经理的要求。第一，对拆迁项目经理的基本要求：根据拆迁实施单位法定代表人的授权范围、时间和内容进行管理；负责从开工准备到全面竣工验收阶段的拆迁项目管理。第二，拆迁项目经理只宜承担一个拆迁项目的管理。第三，拆迁项目经理必须取得“拆迁项目经理从业资格证书”。第四，拆迁项目经理应接受拆迁实施单位法定代表人的领导，接受拆迁实施单位管理层、拆迁人和管理部门的检查与监督。
五、拆迁项目经理部的组建原则
在推进拆迁项目管理体制改革中，有些拆迁实施单位很可能会把项目管理改头换面搞成个人承包，使项目经理部严重错位，出现项目经理部留利、购置生产资料，造成项目经理部固比，如此将会严重弱化单位法人层次的宏观控制和单位的总体经济实力。因此，有必要明确一下拆迁项目经理部的组建原则和管理形式。
拆迁项目经理部的组建原则应是：“精干、高效、优化组合、动态管理”。按照这个原则，拆迁项目经理部的组建形式应为：实行以矩阵制管理（或事业部制管理）为主的组织结构形式，并坚持三个“一次性”的科学定位。一是实行矩阵制（或事业部制）管理为主的组织结构形式。项目经理部的组织形式应按照项目的所在地域、规模、复杂程度组建，项目所在地与单位总部在同一区域内的应实行矩阵制管理。矩阵式管理是指项目管理与专业职能科室管理成矩阵关系。项目经理根据项目的需要设置项目经理部业务岗位，其成员由项目经理提名，由专业职能科室委派。项目远距单位总部的可实行事业部制管理，公司可授予项目经理较大的人、财、物及经营管理权限。二是坚持三个“一次性”的科学定位。所谓三个“一次性”，即拆迁项目经理部是一次性的拆迁实施临时组织机构、拆迁项目是一次性的成本管理中心、拆迁项目经理是一次性的授权管理者。项目经理部应是有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的需要而有序流动。一个项目经理部只能承担一个拆迁项目，项目完工后项目经理部必须解体。
六、拆迁项目经理部的有效运转
建立有效运转的拆迁项目经理部应做到以下四点：
1.按合理步骤设立。第一步是确定拆迁项目经理部的管理任务和组织形式；第二步是确定项目经理部的工作岗位；第三步是确定人员、职责、权限；第四步是对拆迁项目管理目标责任书确定的目标进行分解；第五步是制定规章制度和目标考核奖惩制度。
2.合理配置人员。项目经理部人员的设置应紧紧围绕项目管理内容的需要，也就是“三控制、四管理、一协调”和有关管理规定的需要，贯彻精干高效的原则。对项目管理工作究竟需要多少人，应由项目经理根据项目的规模大小和复杂程度来决定，有的工作可以配专职人员，有的工作可以由现场动迁人员或单位科室人员兼任。
3.制定必要的规章制度。拆迁项目经理部必须执行拆迁实施单位的规章制度，当单位的规章制度不能满足项目经理部的需要时，拆迁项目经理可以自行制定项目管理制度，但是应报拆迁实施单位批准。
4.适时解体。拆迁项目完成后，应当将拆迁项目经理部解体。拆迁项目经理部解体的理由有四点：第一，有利于建立适应一次性项目管理需要的组织机构；第二，有利于建立弹性的组织机构，以适时地进行调整；第三，有利于对已完成的项目进行审计、总结、清算和清理；第四，有利于单位管理层和项目管理层的两层分离和两层结合，既强化单位管理层，又强化项目管理层。 来源: 《建筑中文网》.
原文网址：http://www.pipcn.com/research/201102/14786.htm
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