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建筑工程项目管理模式探讨
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1 工程项目管理模式概述
1.1 目前常用的工程项目管理模式
①传统的项目管理模式，即设计- 招标- 建筑模式（DBB）；
②设计- 采购- 施工模式，即EPC；
③建筑管理模式，即CM，根据实际情况又可分为代理型CM和风险型 CM；
④设计- 管理模式，即DM，也可以分为两种具体形式；
⑤项目管理承包模式，即PMC；
⑥项目管理模式，即PM；
⑦建造- 运营- 移交模式，即BOT。（参考《建筑中文网》）
1.2 工程项目管理模式内涵
1.2.1 工程项目管理概述
工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从内容上看，它是工程项目建设全过程的管理，即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理，任何一个项目的建设都需要这个过程，它是分阶段进行的，是项目建设的客观要求。从性质上看，项目管理是固定资产投资管理的微观基础，其性质属投资管理范畴。
工程项目管理根据管理主体的不同可分为建设方的项目管理、承包商的项目管理、咨询方的项目管理等，本文只讨论建设方的项目管理。
1.2.2 工程项目管理模式内涵
工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的实现。我国的工程项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例，并能促进基本建设事业的发展。
工程项目参与方都有自己的项目管理方式，但影响工程项目进展和效益的主要是业主方的项目管理方式。因此，本文讨论的工程项目管理模式是站在业主方的立场上，并且，项目的管理工作是由独立存在的工程项目管理咨询公司（即项目的第三方）来负责实施的。
工程项目管理模式与项目建设目标能否实现、与项目建成后的运行能否取得既定的社会效益和经济效益直接相关。因此，了解并选择恰当的工程项目管理模式意义重大。
2 工程项目管理模式分类探讨
2.1 对工程项目管理模式分类的作用
目前国内实际工程中所采用的工程项目管理模式很多，而且，随着我国建筑市场的逐步开放，工程建设的过程也越来越规范，国内工程项目管理咨询公司越来越多，业主也认识到规范工程项目管理的重要性。然而，国内许多建设参与方，对于工程项目管理模式的种类和特点还了解的不够透彻。因此，有必要对我国经常采用的工程项目管理模式进行分类，其作用体现在：
①对常用的工程项目管理模式进行综合和分类，有助于建设参与方，尤其是业主方，理解并正确选择工程项目管理模式；
②对我国实际工程运用的工程项目管理模式进行分类，有助于找出我国与发达国家在项目管理方面的差距，从而学习并引进先进的项目管理方法。
2.2 工程项目管理模式分类的原则
根据项目管理公司进行的服务属于管理性质还是承包性质，工程项目管理公司是否直接与各施工承包商签订合同及管理公司的责任大小，笔者把工程项目管理公司的项目管理模式分为两大类：第一类模式（项目管理服务）和第二类模式（项目承包服务）。
2.2.1 第一类模式———提供项目管理服务
项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息的管理和控制。工程项目管理企业一般按照合同约定承担相应的管理责任。
按照提供服务的范围，可归纳为以下类型：①管理项目的某些目标或工作；②管理项目建设的某一（或某些）阶段；③分阶段、分目标对项目建设进行管理；④全方位、全过程对项目进行管理。
2.2.2 第二类模式———提供项目承包服务
此处的项目承包是指管理承包，即工程项目管理企业按照合同约定，将工程承包下来，但项目管理企业往往只负责项目的全过程管理，而将施工、设计等分包出去。项目管理承包公司一般应当按照合同约定承担相应的管理风险和经济责任。
2.2.3 两类模式基本区别
提供第一类模式的项目管理公司作为业主的咨询人员和代理，为业主提供全过程或某一阶段的服务。项目管理公司的责任是负责协调设计和施工之间及不同承包商之间的关系，按照委托合同对项目的进度、成本、质量进行管理，但项目经理在这方面不承担责任。提供第二类模式的项目管理公司通常由过去的总承包商演化而来的，项目经理还同时担当施工总承包商的角色，对项目的进度、成本、质量均承担较大的风险。提供第一类模式的管理公司只与业主签订合同，不与承包商签订合同，对承包商无直接合同关系，对承包商的约束力较小，直接参与制定工程项目目标参数，它对项目进行的管理属于服务性质的；第二类模式不仅与业主签订合同，还与承包商签订合同，对承包商约束力大，它承包工程项目目标参数并保证其实现，它对项目进行的管理属于承包性质的。因此，管理公司从事第二类模式的收益比从事第一类模式要大，但是其风险也大。第二类模式的难点在于，在项目融资及风险管理等方面，如何合理确定业主和项目管理公司之间的职责权限和管理界面，以及如何合理确定管理公司的服务收益。
2.3 工程项目管理模式分类
对于目前在国际国内常用和近年来发展起来的几种工程项目管理模式，笔者结合上述原则进行了分类，并对各种管理模式的特点进行了分析。
为了便于说明问题，本文结合目前相关研究成果，给出了各种模式下工程主要参与方的合同及管理协调关系简图。
2.3.1 第一类模式
2.3.1.1 传统模式
又称设计 - 招标 - 建造模式，项目管理公司在项目的施工阶段进行管理，协调业主与施工方的关系。
优点：管理方法较成熟；业主可自由选择咨询设计人员和监理单位，可控制设计要求；通过招标来竞争价格对业主有利；可采用标准合同文本。
存在问题：设计的可施工性差；监理工程师控制项目目标能力不强；工期太长；不利于工程事故的责任划分；由于图纸问题产生争端。
2.3.1.2 代理型模式
在该模式中，CM经理作为业主的咨询人员和现场代理，为业主提供某一阶段或全过程的服务，CM经理的工作是负责协调设计和施工之间及不同承包商之间的关系。
代理型 CM模式，项目管理公司的报酬是以固定酬金加管理费的办法计取的。
优点：业主可自行选定工程咨询人员；招标前可确定完整的工作范围和项目原则；完善的管理与技术支持；缩短工期，节省投资。缺点：CM经理不对进度与成本作出保证；可能索赔与变更的费用较高，业主风险大。
2.3.1.3 项目管理模式
一个业主在同一时间有多个工程处于不同阶段进行实施时，需要项目经理自始至终对一个项目负责。同时使各咨询工程师和总承包商的工作协调地、分阶段地进行。
双方风险与传统模式相似，业主方要聘请高水平的项目经理代替传统模式，该模式主要实用于建设方在同一时间进行多个工程的建设。
2.3.1.4 设计 - 管理模式
这种模式是业主与设计 - 管理公司和承包商分别签定合同，由设计 - 管理公司负责设计并对项目实施进行管理。
2.3.1.5 设计施工、PEC 交钥匙工程模式
业主首先招聘一家专业咨询公司研究批拟建项目的基本要求，业主以总价合同为基础，选定一个设计建造总承包商对整个项目的成本负责。此模式的承包商可提供从项目策划开始，直至竣工移交的全套服务。该模式特点：风险主要由承包商承担；降低全过程建设费用；把纠纷、矛盾降到最小；可保证工程质量；业主对工程控制能力降低。
1.1 目前常用的工程项目管理模式
①传统的项目管理模式，即设计- 招标- 建筑模式（DBB）；
②设计- 采购- 施工模式，即EPC；
③建筑管理模式，即CM，根据实际情况又可分为代理型CM和风险型 CM；
④设计- 管理模式，即DM，也可以分为两种具体形式；
⑤项目管理承包模式，即PMC；
⑥项目管理模式，即PM；
⑦建造- 运营- 移交模式，即BOT。（参考《建筑中文网》）
1.2 工程项目管理模式内涵
1.2.1 工程项目管理概述
工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。从内容上看，它是工程项目建设全过程的管理，即从项目建议书、可行性研究设计、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理，任何一个项目的建设都需要这个过程，它是分阶段进行的，是项目建设的客观要求。从性质上看，项目管理是固定资产投资管理的微观基础，其性质属投资管理范畴。
工程项目管理根据管理主体的不同可分为建设方的项目管理、承包商的项目管理、咨询方的项目管理等，本文只讨论建设方的项目管理。
1.2.2 工程项目管理模式内涵
工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的实现。我国的工程项目管理模式的选用应符合我国市场经济的规律和国际惯例，并能促进基本建设事业的发展。
工程项目参与方都有自己的项目管理方式，但影响工程项目进展和效益的主要是业主方的项目管理方式。因此，本文讨论的工程项目管理模式是站在业主方的立场上，并且，项目的管理工作是由独立存在的工程项目管理咨询公司（即项目的第三方）来负责实施的。
工程项目管理模式与项目建设目标能否实现、与项目建成后的运行能否取得既定的社会效益和经济效益直接相关。因此，了解并选择恰当的工程项目管理模式意义重大。
2 工程项目管理模式分类探讨
2.1 对工程项目管理模式分类的作用
目前国内实际工程中所采用的工程项目管理模式很多，而且，随着我国建筑市场的逐步开放，工程建设的过程也越来越规范，国内工程项目管理咨询公司越来越多，业主也认识到规范工程项目管理的重要性。然而，国内许多建设参与方，对于工程项目管理模式的种类和特点还了解的不够透彻。因此，有必要对我国经常采用的工程项目管理模式进行分类，其作用体现在：
①对常用的工程项目管理模式进行综合和分类，有助于建设参与方，尤其是业主方，理解并正确选择工程项目管理模式；
②对我国实际工程运用的工程项目管理模式进行分类，有助于找出我国与发达国家在项目管理方面的差距，从而学习并引进先进的项目管理方法。
2.2 工程项目管理模式分类的原则
根据项目管理公司进行的服务属于管理性质还是承包性质，工程项目管理公司是否直接与各施工承包商签订合同及管理公司的责任大小，笔者把工程项目管理公司的项目管理模式分为两大类：第一类模式（项目管理服务）和第二类模式（项目承包服务）。
2.2.1 第一类模式———提供项目管理服务
项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息的管理和控制。工程项目管理企业一般按照合同约定承担相应的管理责任。
按照提供服务的范围，可归纳为以下类型：①管理项目的某些目标或工作；②管理项目建设的某一（或某些）阶段；③分阶段、分目标对项目建设进行管理；④全方位、全过程对项目进行管理。
2.2.2 第二类模式———提供项目承包服务
此处的项目承包是指管理承包，即工程项目管理企业按照合同约定，将工程承包下来，但项目管理企业往往只负责项目的全过程管理，而将施工、设计等分包出去。项目管理承包公司一般应当按照合同约定承担相应的管理风险和经济责任。
2.2.3 两类模式基本区别
提供第一类模式的项目管理公司作为业主的咨询人员和代理，为业主提供全过程或某一阶段的服务。项目管理公司的责任是负责协调设计和施工之间及不同承包商之间的关系，按照委托合同对项目的进度、成本、质量进行管理，但项目经理在这方面不承担责任。提供第二类模式的项目管理公司通常由过去的总承包商演化而来的，项目经理还同时担当施工总承包商的角色，对项目的进度、成本、质量均承担较大的风险。提供第一类模式的管理公司只与业主签订合同，不与承包商签订合同，对承包商无直接合同关系，对承包商的约束力较小，直接参与制定工程项目目标参数，它对项目进行的管理属于服务性质的；第二类模式不仅与业主签订合同，还与承包商签订合同，对承包商约束力大，它承包工程项目目标参数并保证其实现，它对项目进行的管理属于承包性质的。因此，管理公司从事第二类模式的收益比从事第一类模式要大，但是其风险也大。第二类模式的难点在于，在项目融资及风险管理等方面，如何合理确定业主和项目管理公司之间的职责权限和管理界面，以及如何合理确定管理公司的服务收益。
2.3 工程项目管理模式分类
对于目前在国际国内常用和近年来发展起来的几种工程项目管理模式，笔者结合上述原则进行了分类，并对各种管理模式的特点进行了分析。
为了便于说明问题，本文结合目前相关研究成果，给出了各种模式下工程主要参与方的合同及管理协调关系简图。
2.3.1 第一类模式
2.3.1.1 传统模式
又称设计 - 招标 - 建造模式，项目管理公司在项目的施工阶段进行管理，协调业主与施工方的关系。
优点：管理方法较成熟；业主可自由选择咨询设计人员和监理单位，可控制设计要求；通过招标来竞争价格对业主有利；可采用标准合同文本。
存在问题：设计的可施工性差；监理工程师控制项目目标能力不强；工期太长；不利于工程事故的责任划分；由于图纸问题产生争端。
2.3.1.2 代理型模式
在该模式中，CM经理作为业主的咨询人员和现场代理，为业主提供某一阶段或全过程的服务，CM经理的工作是负责协调设计和施工之间及不同承包商之间的关系。
代理型 CM模式，项目管理公司的报酬是以固定酬金加管理费的办法计取的。
优点：业主可自行选定工程咨询人员；招标前可确定完整的工作范围和项目原则；完善的管理与技术支持；缩短工期，节省投资。缺点：CM经理不对进度与成本作出保证；可能索赔与变更的费用较高，业主风险大。
2.3.1.3 项目管理模式
一个业主在同一时间有多个工程处于不同阶段进行实施时，需要项目经理自始至终对一个项目负责。同时使各咨询工程师和总承包商的工作协调地、分阶段地进行。
双方风险与传统模式相似，业主方要聘请高水平的项目经理代替传统模式，该模式主要实用于建设方在同一时间进行多个工程的建设。
2.3.1.4 设计 - 管理模式
这种模式是业主与设计 - 管理公司和承包商分别签定合同，由设计 - 管理公司负责设计并对项目实施进行管理。
2.3.1.5 设计施工、PEC 交钥匙工程模式
业主首先招聘一家专业咨询公司研究批拟建项目的基本要求，业主以总价合同为基础，选定一个设计建造总承包商对整个项目的成本负责。此模式的承包商可提供从项目策划开始，直至竣工移交的全套服务。该模式特点：风险主要由承包商承担；降低全过程建设费用；把纠纷、矛盾降到最小；可保证工程质量；业主对工程控制能力降低。
原文网址：http://www.pipcn.com/research/201011/14535.htm
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