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项目管理实践中“理”与“管”并重
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内容提示：物业管理行业在我国经过20多年的发展，已经形成了一个规模较大的市场供给主体，物业管理市场化已经具有充分的市场空间。经过多年的实践和探索，目前物业管理行业对物业管理服务的基本内容和标准已初步达成共识，我国物业管理行业的市场运行环境已初步形成。
摘要：物业管理行业在我国经过20多年的发展，已经形成了一个规模较大的市场供给主体，物业管理市场化已经具有充分的市场空间。经过多年的实践和探索，目前物业管理行业对物业管理服务的基本内容和标准已初步达成共识，我国物业管理行业的市场运行环境已初步形成。（参考《建筑中文网》）
物业管理服务行业是有偿出售智力和劳务的服务性行业，其典型特征是劳动力密集与高科技发展并存、简单传统劳动与现代管理同在。随着业主不断增长的需求和房地产业的发展，随着物业管理专业化、市场化、法制化的不断成熟，物业管理企业必须提供更丰富的服务内容或不断涉及新的领域。物业管理服务的知识化比重日趋提高，物业管理市场竞争的焦点已经逐渐由管理、服务和价格等竞争要素逐步转向企业综合实力的竞争，走进以品牌竞争为主的新阶段。
作为一个物业管理企业的项目经理，应该如何把握物业管理企业品牌的市场观，结合物业管理产品的特点，在项目管理实践中，按照合同约定提供优质服务、树立品牌意识、做好细节管理，为打造企业品牌做出贡献？《细节决定成败》一书中的一句话给了我们很大的启示——“管得多理得少是管理的通病”。
项目管理经理作为一个团队的带头人，在项目管理的过程中，既要具有能够相对宏观的“管”的素质，也要具备相对具体的“理”的能力。“理”些什么？怎么去“理”？将物业管理企业多年实践总结的系统而规范的管理模式和将国际化的服务标准与本地的社区环境相结合，将严格的管理控制和亲切的人文关怀相统一，形成集服务质量、环境保护、职业健康安全管理为一体的体系文件，并与项目管理中需落实解决的问题有机地结合起来，借鉴以往的经验，理出工作的头绪和重点，理清思路，理出管理的特色。
下面以“银达物业”正式接收和管理的具有写字楼、商场（含大型超市）、高级公寓、停车场等配套设施的某综合型物业项目为例，介绍项目管理工作中的几点体会。
一、“理”的依据：体系文件
作为项目经理，细节管理的重点是理顺工作程序和工作流程，做好过程控制才是细节做得好的根本原因。脱离流程而狠抓细节，则好似空中楼阁，治标不治本。项目的管理工作从一开始，无论是制定接收方案，还是各专业的物业管理方案，或者是具体的入住流程或装修管理流程，都是相关人员在一起对照着体系文件，结合项目的具体情况逐条讨论并落实到每一个环节甚至每个人的，这个过程也是我们学习和进一步理解体系文件的过程。遇到感觉在项目管理中不顺畅的地方，及时与主导部门沟通，或者提出有关文件的调整建议。正是因为有了体系文件的指导，使我们面对延期交工造成的后期施工质量粗糙和边施工、边入住、边返修的情况时，面对业主因怨气百般挑剔而老员工少、新员工多的情况时，尝到了对过程控制的甜头，收到了好的管理效果。在这个过程中，项目经理必须引导和带领团队学好体系文件，用好体系文件。一个管理得好的项目，应该是平淡无奇的，少有激动人心的事件发生。因为凡是可能发生的危机应该已经被预见，并将他们转化为例行作业，这样的管理才能运筹帷幄，而不是救火队，疲于应付突发情况。
二、在“理”的过程中借鉴与思考
执行体系文件不能照本宣科、照搬模式，必须善于借鉴和总结，结合项目的实际情况予以改进和创新。例如在制定业主入住流程时，面对入住前就已经很紧张的业主和开发商之间的矛盾，面对公司管理的其它项目在入住时遇到的问题，如果我们按照惯例先收业主的物业费再验房的话，势必会激化矛盾并造成矛盾的转移。项目管理团队经过反复讨论，大胆决定让业主先验房再交费，同时采取相应的措施规避物业管理企业可能承担的风险，即在和开发商、施工方共同确定的返修程序中，切实保证施工方返修的及时和沟通的畅通，并取得开发商的承诺：因施工质量问题造成的业主不收房和不交物业费，相关费用由开发商承担。事实证明这种做法不但没有影响我们收取费用，反而有力地促进了开发商和施工单位对返修工作的重视程度和落实力度，最终达到业主的满意。
三、在“理”的过程中完成对团队成员的培训
物业管理是一种以人力资源和智力投入为依托，加以一定情感的作用，并因地制宜地选择和创立服务模式、经营理念及管理方法的行业。物业管理从业人员素质的高低直接影响到客户的满意度，因此它也成为衡量物业管理企业优秀与否的标准。一个品牌企业的背后，一定有一支高素质的管理团队。因而在管理实践中以优秀的企业文化为基础，培养和建立优秀的项目管理团队，是项目经理义不容辞的责任。
面对团队中的新主管或第一次承担相应责任的成员，项目经理在和他们一起梳理工作程序的过程中，要及时地引导和融入企业文化这个立足之本，同时教会他们工作的思路和方法，培养他们独立处理问题的能力。例如对制定各专业管理方案和岗位设置的工作，项目经理不能只是布置任务，特别是第一次，一定要和他们一起讨论、安排，教给他们思路和方法。同时，在项目接管初期，要求专业主管按照同样的方法对岗位设置和排班情况一天一评估，后来逐渐减少到一周一评估和不定期评估，根据实际工作需要及时予以调整，保证管理方案和岗位设置的合理性和符合性。经过一段时间的锻炼，我们的团队成员越来越成熟了，成为了名副其实的专业带头人。
四、“理”出共识，提高管理团队的凝聚力和执行力
在项目管理的过程中，管理团队在一起讨论最多的是各项工作的运作流程，怎样做到环环相扣，做到对员工的工作要求明确、具体？如果大家各抒己见、畅所欲言，常常会发生激烈的争论，而这就会逼迫着我们不断思考、改进，达成工作的共识。通过这些讨论，使大家都清楚工作过程和一致的工作目标，其结果是既提高了管理团队的凝聚力，又保证了工作标准的执行力。
总之，物业管理的服务品质直接面对业主和使用人，服务产品的质量一定要经受长期的、不间断的体验和检测；物业管理企业的品牌每时每刻都在经受评估和挑战。要建设和保持一个健康、优秀的品牌，需要我们不懈地努力，以我们的自信、我们的能力、我们的笑容，让客户得到超出期望的服务，以业主发自内心的肯定来持续传播和打造物业管理企业的品牌。
来源: 《建筑中文网》.原文网址：http://www.pipcn.com/research/200802/10268.htm
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