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项目策划是项目管理的重头戏
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内容提示：近年来，我国项目管理公司代表业主方开展的全过程项目管理方兴未艾。一些监理公司从传统的施工阶段质量控制，开始向前延伸到勘察设计阶段；而一些原来就较擅长于设计、施工阶段项目三控制的管理公司，也更向前发展到包括项目策划阶段的项目管理。同时，国际上现代项目管理的理论逐步被国内一些领先的项目管理公司接受，并被运用到具体项目中去。最近中央作出的改变投资管理体制的决定，更突出了项目策划工作的重要性。
近年来，我国项目管理公司代表业主方开展的全过程项目管理方兴未艾。一些监理公司从传统的施工阶段质量控制，开始向前延伸到勘察设计阶段；而一些原来就较擅长于设计、施工阶段项目三控制的管理公司，也更向前发展到包括项目策划阶段的项目管理。同时，国际上现代项目管理的理论逐步被国内一些领先的项目管理公司接受，并被运用到具体项目中去。最近中央作出的改变投资管理体制的决定，更突出了项目策划工作的重要性。（参考《建筑中文网》）
说到项目的策划阶段，笔者认为，设计定稿之前的工作都主要属于这个阶段。在有些公司眼中，项目策划阶段只是“代甲方报批”、“敲敲图章”。而实际上远远不止那么简单。其包括了需求分析与评估、投资决策、项目团队组建及沟通方式、建立项目目标、可行性研究、编制财务计划、选址、方案设计、编写项目实施计划、确定采购发包策略等等等等。项目策划阶段的工作，对项目的影响程度大于75%，因此是全过程项目管理的最主要的阶段。
项目策划工作头绪繁多，尤其是工业业主方的前期策划，涉及的领域不是一般建设咨询公司所熟悉的。因此，除非公司确有可靠的有经验的人力资源，一般不宜要轻易承担。我认为，作为一个项目经理，重要的是组织能力，我们完全可以组织客席商务咨询专家，甚至发包给一家专业商业咨询公司来做这些工作，这才是真正的职业负责态度。决不能为了赚取咨询费，或者为了显示公司实力，像“钓鱼”工程一样，把写可行性研究报告当作是个形式，胡编乱造，先把基建资金骗到手再说。这种做法最终会断送工程咨询公司的信誉。最近中央改变了投资体制，对于没有政府投资的项目，取消批准，只作核准。其商务、市场分析、技术分析等可行性研究，政府一概不管了，由业主自行负责，这也意味着做前期咨询的项目管理公司责任更重了，要拿出对业主负责的职业态度，厚实的业务能力，真刀实枪地作好可行性研究。
接下来，做需求分析时，要注意发掘业主潜在的，真正的需求。有不少业主在项目初期阶段所表达的需求不一定是他深层次的目标，这需要项目经理有意识地去展开讨论，去发掘。例如，有业主表示要盖一座五星级的办公大楼。这只是他的表面需求，他的真实需求有可能是希望一座豪华办公楼产生的社会效益带给的心理满足，也可能只是希望五星级办公楼的高租金能早日变成投资回报。而一座五星级办公楼意味着什么样的配置，投资有多大，另外会带来什么运行成本，他并不十分清楚。我们与业主一起讨论，明确了项目的真正长期目标主要是投资回报，兼顾社会影响，而不是只顾成名，不顾效益。然后，我们通过鲜明的、直截了当的方法与业主探讨融资能力，估算建设流动资金的占用期及占用额。最终，业主改变了主意，得出新的结论：为了投资及早得到回报，四星级办公楼的标准是切实可行的。目前，根据调整的目标建造的大楼已近竣工，已全部售出，业主的真正需求——投资回报计划已得到了实施。
在项目管理过程中，经常有人抱怨：“项目管理到底安全第一、质量第一、节约第一，还是工期第一？”这就是个价值观的问题。企业有企业文化，而项目，也有项目文化，其核心也就是项目决策者的价值观，是本项目中第一重要的目标。我们遇到过不少台湾业主，他们看重风水，认为别墅风水好，绝对不能出一点事。这充分表明了其要求是安全第一、质量第一。其中也有些立下宏愿：一定要在这块宝地上造出中国人自己的最好的办公楼。在这样的项目中，预算超出一点，工期延长一点，的确不是最重要的，但项目的品位和质量却一丁点也马虎不得。这种项目文化对于评判项目的成败很重要，我们在一开始建立项目目标时，便应该摸透摸清，正式载入项目计划。
目前，国内的项目管理公司，很少在项目概念阶段就介入项目的。因为那时候业主方还未作出立项的决定。但是就项目来说，项目经理介入项目总是越早越好。一方面业主方人员和项目经理的知识、技能、经验都不会完全一样的，因此，对项目的理解也会不同。让项目经理及早参加项目，有利于他对业主方全局的长期的战略背景的了解，能更好地贯彻到项目中去。另一方面，项目经理及其团队，包括他的咨询人员，能够及早提供专业意见，纠正项目策划的偏差。
另外，风险管理在前期策划中也是非常重要的一环。根据项目管理的原理，一个项目在初始阶段的不确定因素最高。但同样在这一阶段，项目的可塑性最大，改造项目的机会也最大，而这时需要投入的资金倒是最小。所以，在这个时候加强风险管理最有利，取得的投入产出比最高。实践中，业主往往认为策划阶段很忙，工作千头万绪，没时间坐下来讨论风险、识别风险、研究应急方案。但我们必须向业主说明：凡事预则立，不预则废，谋定而后动，才是最好的办法。风险管理做在前头，比起临时抱佛脚来，对工程的控制就要主动得多。
最后，在项目策划阶段，价值管理也不可缺少。所谓“方案的优化”，实质上是让有限资源增值，或是说让业主的投资效益最大化。在明确了项目的目标及方针后，即使建筑师的超常发挥也必须符合投资方的基本价值取向。
来源: 《建筑中文网》.原文网址：http://www.pipcn.com/research/200711/2201.htm
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