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外包仍需要项目管理
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公司外包的网站出了问题，身为公司信息部门主管的何经理最近有点烦。（参考《建筑中文网》）
何经理所在的公司是一家制造行业的民营企业，主要生产管件、轴承等产品，由于地处东南沿海，何经理的老板对于信息化很重视，眼看着一个个行业类网站如雨后春笋般建立起来，何经理的老板也想通过电子商务给企业带来一些新的销售渠道。
虽然何经理所在的公司总体规模不大，但具体到轴承和管件等产品，这家公司在行业内排名还是很靠前的，因此，在何经理建议做一个企业门户网站时，老板觉得，那样还不如直接做一个行业网站，只针对轴承行业。这样一来，不仅可以帮助自己的企业拓展业务，还能帮助同类企业。何经理的老板甚至还在想，行业网站做得好，说不定会给自己的企业带来新的赢利点。
不过，何经理所在的信息部仅有三个人，除了维护企业内部的IT系统和硬件之外，他们已经没有精力再做一个行业网站，做网站对于何经理来说，也是一个新的领域，他在技术上并不是很强。
做专业的事就要找专业的人，在网站建设上，何经理和老板经过多次沟通，决定把网站建设、运营、管理等全部外包，交其他公司或个人处理。
但关于域名、空间等的选用，以及关于网站内容、版面的策划，再到对于市场的分析、目标群体的分析等方面，何经理他们并没有太多的想法，他们觉得，既然花了那么多钱，自己就不用投入太多的人力物力了。
另外， 何经理所在的公司有60%的产品都销往海外，公司主要针对海外客户。于是，何经理考虑到，一个好的网站就成了一个窗口，向海外客户展示企业产品、宣传企业理念、维护企业形象。而且国外不再通过文本的方式进行贸易，都是利用电子邮件的方式。
这样，网站成了与国外客户交流、贸易的最好方式。所以何经理在策划网站建设的时候，决定在做中文网站的同时推出一个英文版。
2006年底，公司开始策划企业网站，并和国内一家提供网站服务的公司签订了合同，约定该公司为他们建设一个中英文双语版网站，并支付了40多万元的服务费。
这家网站服务公司承诺赠送网易、SOHU、TOM等网站的推广一年，并提供。com的域名一个，期限为三年。
可是，由于这家网络服务公司未按照约定及时进行网站的注册，就在双方签订合同没几天，原来这家公司承诺给何经理的。com的域名已经被别人抢注。在这种情况下，这家网络公司并没有与何经理商议变更合同的问题，就擅自为他们注册了。net的域名，并在该域名下制作网站。
不仅如此，网站制作的进度也大大超出了他们最初的承诺，内容同样存在多处不完善的地方，英文版的超链接更是拖了半年多才完成。
何经理原本想通过一个行业网站推广自己的企业，进而为同行们服务，可是，外包的网站建设一波三折，让何经理有些灰心。他开始怀疑当初是不是该建议老板做这样一个双语的行业网站？即使要做，他又该如何做，是不是完全外包给网络服务公司？
本案例所描述的网站外包事项具有良好的出发点、可取的方法和准确的目标，项目实施之所以出现令人不满意的地方，根本原因在于双方存在认识上的差距，表象就是缺乏沟通，没有开展有效的项目管理。
作为一个直接面向市场销售产品的制造型企业，规模不大，而且60%的产品销到海外，有一个高效的企业网站是十分必要的，出发点很正确，目标可以清楚预见。
至于是否建立一个行业网站，要看在轴承生产行业是否有很专业的网站。当然，以排名靠前企业的身份建立一个具有特色的行业网站也不失为好的想法。在信息部只有3名员工的情况下，服务外包是极其正确的一种策略。即便是本企业有很强大的信息化建设力量，外围建设及维护服务往往也是较好的选择。专业化的成果只有通过专业化的服务来获得。
换句话说，在网站建设立项初期，目标和方法都很明确，即服务于全球客户，从项目管理的角度分析，可能出现的风险应该较低，也许会出现个别难题，但只要有缜密的实施计划和严格的项目管理，潜在的风险都可规避。其实，单就网站本身建设与维护而言，在企业信息化项目中其难度相对较低，投资也不大。那么，为什么在企业网站建设中还是出现了一系列的问题呢？
网站建设之所以一波三折，问题主要就出在项目管理方面。项目虽简单，但并不意味着建设和运营管理一帆风顺，从而甲方可以撒手不管。正相反，同样也需要按照一个标准的信息化项目来进行管理。虽说行业网站的内容复杂度会高于企业网站，但建设过程大同小异。如果对症下药，在建立行业网站过程中完全可以避免类似情况的出现。具体说来，主要改进如下几点。
甲方零工作量的误区
网站外包不等同于甲方零工作量。任何项目都需要理清合作各方的工作内容，甲方必须主导项目的进展，以满足各利益相关方的要求。每一个阶段都不可能离开甲乙双方的配合，启动阶段尤其如此。至于域名的注册与管理，是一件非常简单的工作。无需耗费太多的人工，不一定外包。
如果企业期望注册的域名已经被抢注，可以买回或者更换成类似的名称来解决，这不应该成为制约网站开发的一个重要因素。
拒绝松散管理
每一个信息化项目都不容松散管理。信息化项目通常会有需求调研、设计、开发、测试、试运行、上线和维护几个阶段。各阶段均应按照项目管理金三角设置专人实时跟踪、参与、审查和评价其质量、进度，控制资金投入。
在关键阶段，为避免方向性的错误和工期严重耽误，现场及时监督、指导、讨论和纠正不可或缺。何经理所在团队缺乏人力和技术力量，可以考虑委托具有经验的第三方代行其职能。
确立正确的方法论
该企业制定的外包策略虽然很正确，但乏于具体实现方法，从而导致大量问题出现。网站建设是一个典型的需求驱动项目，花大力气摸清需求是成功实施的根本。技术实现、版面设计是专业网站建设队伍的强项，但网站的主题、基调、展示思路和内容重点只能由企业自己说了算。
何经理及其团队不熟知网站内容布局和版面设计在情理之中，但这并不说明他们可以不去协调、组织整个项目。网站是企业的信息窗口，良好的需求分析等于成功了一半。如果何经理有信心自行组织，在网站设计开发之前就应在开发单位的配合下做好。如果没有自行组织的可能，可以寻找一些专业的咨询顾问来代为实施，提出多种可靠方案，最后由何经理及其老板选定。
把握关键控制点
有了正确项目实施策略、方法与计划，余下的工作重点就是把握住关键控制点。这实际也是项目管理重要的一部分。例如，前文提及的需求分析确认和版面设计审查等都直接关系网站建设的成败。
另外，英文版的网站对于该企业来讲甚至比中文版意义更加重大，网站开发队伍未必在语言翻译和英文网站布局方面很强，尤其是专业性很强的领域。因此，英文材料的提交、版式的确定和开发效果的审核都应该是何经理关注的关键点。
选择合格的实施队伍
实施队伍的诚信和服务质量直接影响甲方的参与工作量和项目的成功率。从擅自修改域名这一事实来看，案例中的网站开发商不值得信赖。工期拖延和内容不完善显示出该开发商在项目管理和服务品质保障方面很不力。由于缺乏精力和经验，何经理的部门无法起到很好的主导作用。
良好的开发商在洞察这些情况以后，应该占据主动，积极采取措施，及时引导并与何经理的团队沟通，共同寻求每个问题的解决方法以实现合同规定的目标，而不是消极被动地迂回或放任自流。如果继续做行业网站，可以考虑选择更好的队伍。
正确评判网站建设成果
网站的制作仁者见仁，不能期望短期内面面俱到。应以满足最初定位和持续攀升的点击率来评价其优劣。在页面基本框架和展示风格确定的情况下，作为一个制造型企业应以方便客户为宗旨，让网站访问者最简单快捷地寻找到想要阅读的信息或完成网上操作。至于次要的内容，可以分步完善和上载。
完善配套的管理制度
制度是项目良性运作的保障。众所周知，任何信息化项目不可能由信息部门独立完成。信息上载、版式调整和内容更新等是长期的工作，每个部门必须各司其职、相互配合，才能确保网站的时效性和生命力。内容不齐全，责任主要在于甲方。网站栏目设计与调整技术上不困难，只要有需求就可以实现。如果有了栏目，缺少内容，何经理应该通过制度和老板这两个利器调动大家的积极性，及时准确提交或者上载有关的信息。如果建设行业网站，该企业是领头羊，更应该在产品信息、行业文化方面及时更新内容，起到风向标的作用，而不能一味的认为是网站建设方的问题。
原文网址：http://www.pipcn.com/research/200707/2192.htm
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