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公路建设项目业主的组织管理机制
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公路项目建设点多、线长、面广、技术复杂、建设周期长，涉及的单位、部门繁多，在项目建设的各个阶段，还必须严格依据基建程序完善各种手续，工作千头万绪。要保证项目的进度、质量、费用三大目标的实现，必须通过各单位的共同协作才能实现，而作为项目建设组织者的项目业主，就必须充分发挥其协调组织管理职能，调动各单位的工作积极性，使它们各司其职，有机协调运作，同时按照基建程序和法律法规完善有关程序和手续，规范地开展项目建设各阶段的工作，因此，组织管理是开展各项业务管理的基础。
1 公路建设项目管理的组织形式
1.1 项目组织及其特点
项目组织是为完成特定的项目任务而建立起来的从事项目具体工作的组织。公路项目的特性决定了其项目组织形式具有以下几个特点：①目的性。项目组织是为了完成项目总目标和总任务而建立的，项目的目标和任务是决定组织结构和组织运行的最重要因素；②组合的一次性、临时性。工程项目组织是根据具体项目组建的，由于每个项目都有其特定任务，完成这一特定任务，项目组织亦随之消失，因而，项目组织具有临时组合的特点，是暂时的一次性组织；③项目组织是一种柔性组织。项目组织要有机动灵活的组织形式和用人机制，具有高度的弹性，可变性。（参考《建筑中文网》）
1.2 项目组织形式
项目组织的形式一般有直线职能型、项目型和矩阵型等几种组织结构。
1.2.1 直线职能型组织
直线职能型组织是一种典型的层次型结构，
它主要适用于日常运营性企业的组织结构。这种组织结构的刚度较大，它是一种基于部门的组织结构体系。管理者通常会将项目任务按照部门而划分为不同的部分，各部门分别完成这些分割开的项目的具体任务，项目团队经理和项目人员多数是分属于各职能部门的兼职人员。职能型组织结构主要适用于日常运营性企业，而不太适合从事项目开发与实施为主的企业。它的结构如图1所示。
图1 职能型组织示意
注：带“ P”的雇员是分配去做项目的雇员（ 下同），他们的组合构成了直线职能型组织中的项目团队
1.2.2 项目型组织
项目型组织是一种模块式的组织结构，是一种专门为开展一次性和独特性的项目任务而建立的组织结构，它按项目来划分所有资源从而保证每个项目有完成项目任务所必须的所有资源。各项目间以及和职能部门间比较独立，项目经理和项目人员基本都是专职的。它的结构如图2所示。
图2 项目型组织示意
项目型组织是根据项目需要设置具体机构的，其高度是针对项目的特点，并有利于项目的开发和完成，但同时也带来了机构重复及资源闲置、不利于与外界沟通、不稳定性等缺点。
1.2.3 矩阵型组织
直线职能型组织和项目型组织各有其优缺点，矩阵型组织形式综合了上述两种形式组织结构的特点。它将按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，构成类似矩阵的管理系统。它的结构如图3所示。
图3 矩阵型组织示意
根据项目和职能部门的责权大小，矩阵型组织又可分为弱矩阵型、均衡矩阵型、强矩阵型组织。
2 组织形式的选择
一个项目的组织形式可以有多种选择，应该根据这些组织管理形式的特点结合项目的具体条件进行确定，很难说哪种组织形式最好。下面的图4可以作为项目组织形式的选择的参考。
图4 项目组织形式的选择
3 当前公路建设项目业主组织管理的主要问题
（1） 业主与政府的管理职能划分问题。开阳项目的组织管理模式基本体现了项目法人责任制的科学合理性，分工明确、管理到位，比计划经济体制下的政府管理模式有了很大的进步。但在我国的国情下，公路建设离开政府的协调也是困难重重的，甚至有些项目目标的决定性因素取决于政府的决策，而并不是由项目法人单纯地根据投资分析来制定。如项目的总体工期、项目的征地拆迁工作、地方协调工作等都与政府有很大关系，各种“献礼工程”就是典型的例证。在我国大部分省份，现在还实行省高速公路建设指挥部这种公路建设投资管理模式，可以说这种管理模式是随着项目法人责任制的进一步完善和市场经济的深入发展，从原计划经济体制下的省交通厅、公路局组织管理模式逐渐过渡到项目法人责任制的一种中间形式。
而当前实行项目法人责任制的组织管理模式需要解决的问题是：在组织管理职能上如何与政府职能进一步分开，避免重叠管理，指挥混乱。一方面，要发挥政府部门的职能优势，在征地拆迁、地方管理和各职能部门协调等方面积极配合项目建设的需要，由政府部门向项目法人提供协助。另一方面，要坚持推行项目法人责任制，以项目法人为主，按照科学化、现代化的组织管理手段，根据法律法规和行业规范，组织开展项目的设计、施工、监理、验收、运营等工作。目前，广东不少项目在建设过程中由沿线政府成立建设指挥部，配合项目法人单位进行征拆和地方协调等工作，基本形成了政府与项目法人分工合作开展项目的组织管理新模式。如何对管理职责进一步细分，促进政府和项目法人分工合理化、具体化，将有助于项目组织管理更加科学规范、以适应市场经济体制的要求。
（2） 业主管理人员素质及资质问题。项目组织管理工作要求业主管理者具有一定的组织管理能力和管理理论水平。发达国家相当重视项目管理专业人才的培养和资质认定，如美国PMI学会1984年就提出了的项目管理人员专业资质PMP考试和资质证书，随后，世界各国也纷纷提出了相应的认证体系。我国对施工、监理方向的专业资质认证起步较早，但对业主管理人员的资质认证较晚，在2001年才开始推行国际项目管理专业资质认证工作，目前仍未统一和普及。我国的公路建设项目规范化管理才起步，项目业主管理人员的素质参差不齐，因此，需要通过学校及专业组织等机构培养大量的管理人才，提高管理人员的素质，推行资质认证制度，从而规范业主的组织管理。
（3） 项目“一次性”特性带来的问题。“项目上马建班子，项目完工散摊子”的现象普遍存在，通过长期工作和磨合形成的项目团队，在工作配合最默契的时候，通常项目也基本结束了，新的项目又需要组建新的项目团队，重新经历沟通、磨合，浪费了大量的沟通管理精力，不利于建设管理经验的积累总结。另外，由于建设管理人员一般不安于营运管理，随着建设人员的撤离，也不利于项目经营期的养护管理。所以，有必要成立专业的业主管理机构，将大量的业主管理人才集中在一起，建立长期的工作关系，在新的项目建设任务到来时，可根据项目需要，在企业管理人员内组建项目建设队伍，项目完成后再回到原岗位，这样项目管理人员始终有稳定的归属感，项目营运过程出现的问题也能够找到原来的建设者而尽快解决，同时，通过项目业主招标的实施，发展专业业主管理企业的资信制度，进一步完善公路项目的投资管理市场。
（4） 尽快健全行业法律法规。业主对参建单位的关系主要是合同关系，但合同仅是其中一项管理手段，要规范各参建单位的建设行为，还必须建立和健全各类公路建设管理的法律、法规和制度。目前“四项制度”是业主组织项目建设的主要依据，但还有很多管理领域需要进一步制度化，做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的公路建设市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制的轨道。
参考文献：
［1］ 陈传德，等. 公路建设项目管理手册［M］. 北京：人民交通出版社，2002.
［2］ 白思俊，等. 现代交通项目管理［M］. 北京：机械工业出版社，2003.
［3］ 林常青，等. 公路建设融资方法研究［M］. 广州：广东经济出版社，1997.
［4］ ［美］斯蒂芬·A·德沃克斯. 全面项目控制［M］. 北京：人民邮电出版社，2004.
［5］ 罗建、刘承志，等. PMP 项目管理［M］. 西安：陕西师范大学出版社，2001.
来源: 《建筑中文网》.原文网址：http://www.pipcn.com/research/200612/968.htm
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