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房地产企业的项目投资决策分析流程再造
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业务流程再造(BuｓineｓｓProceｓｓReengineering)是以企业长期发展战略需要为出发点,以价值增值流程(使客户满意的任务组合)的再设计为中心,强调打破传统的职能部门界限,提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确运用信息技术,建立合理业务流程,以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。（参考《建筑中文网》）
企业长期可持续发展的战略需要是实施BPR的根本动力,Davenport曾指出:“流程必须在企业战略范围之内,以未来的理想模式为指导。只有一个明确的战略,才能提供流程再造的内容和实现它的动机,否则,企业组织是不可能在没有明确方向的情况下,完成彻底的改变的。”(ThomaｓH.Davenport,ProceｓｓInnovation:ReegineeringWorkThroughIn formationTechnology)
具体而言,BPR借助了工业工程技术、运筹学、系统科学与工程技术、管理科学、信息技术等多项现代社会人文科技手段,从业务流程、组织结构和企业文化等方面对企业进行系统重构。
在传统劳动分工的影响下,作业流程被分割成各种简单的任务,并根据任务组成各个职能管理部门,经理们将精力集中于本部门个别任务效率的提高上,而忽视了企业整体目标,即以最快的速度满足顾客不断变化的需求。对企业进行业务流程再造实际上是系统思想在再造企业业务流程过程中的具体实施,它强调整体全局的最优而不是单个环节或作业任务的最优。
综上所述,BPR和其他管理思想、技术一样,是一种优化的方法,是一种对工作进行优化的思想和技术。
由于房地产项目投资金额巨大,一旦错了第一步,那就满盘皆输,因此说,就房地产项目投资开发整个流程来看,这第一步投资决策环节无疑是重中之重。这一流程若出现问题,发生了决策失误,那么其他流程运作越有效率,可能会给项目和公司带来越大的损失。
房地产投资决策分析是目前大多中国房地产企业经营运作中的“瓶颈”环节,从近几年我国房地产业的发展历程来看,许多房地产开发项目并不完全是因为一些偶然的原因才滞销和亏本的,而是从一开始就是没有市场的,是注定要失败的。很多企业在做投资决策分析时凭直观的市场感觉或几个人的意见为依据进行投资选择,具有极大的市场盲目性。即使比较重视市场的一些企业,采用也是一种在已定开发地块和内容后的反证法。在这种情况下的投资分析论证往往会犯“先入为主”的毛病,通常投资分析人员总是一味地从各个角度来描绘项目投资的美好前景,自始至终都在为了证明该项目是可行的,把项目的可行性研究当作了项目的“可批性”研究。
上述这些情况其实反映了房地产企业的项目投资决策分析流程出现了问题,因此本文拟就房地产项目投资决策分析流程所应涵盖的内容及运作模式作重点探讨分析,期望通过重新构建科学的投资决策流程来“演绎”出合理的投资决策方案。
1 建立有效的组织保障体系
目前很多房地产企业已经认识到投资决策工作的重要性,通常都设立了专门的职能部门如“投资发展部”或“投资策划部”等来解决项目的投资决策分析工作。而实际上,房地产投资决策的完成集中了多方面专业人才的集体智慧,是需要多种专业人才的协同作战,如它需要市场营销人员提供市场需求偏好;需要规划设计人员提供产品建议;需要工程技术人员提供实施的技术可行性和进度预测;需要造价人员提供成本的预测;需要财务分析人员提供融资的可行性和项目的盈利性预测;需要物业管理人员前期介入;而且还需要能与上述专业人员进行沟通协调并能整合他们思想的综合人才。简言之,这一工作既需要“专才”又需要“通才”。
然而目前房地产企业这种由专门职能部门来完成这项工作的操作模式其实存在着理念上的偏差,一方面,很难将上述的各种专业人才汇集在一个固定的部门(至少目前大多房地产企业做不到)。另一方面,房地产项目的个体性较强,对不同的项目由固定部门的人员来进行投资决策论证,显然其智力及能力结构不尽合理。
针对上述情况,笔者认为,房地产企业应成立“投资决策分析团队小组”来完成项目的投资决策分析工作。企业决策领导层在确定了公司战略投资意向后,可以任命一位高层管理人员作为未来项目的总负责人兼投资决策分析流程的总协调人。总协调人负责从各个不同职能部门抽调专业人才来组建团队,有些专业人员可考虑借助外部专家力量。同时总协调人可以任命一位具有较强业务能力和丰富实践经验的“综合人才”来负责投资决策工作的具体业务开展。“投资决策分析小组”要本着独立、自主、负责的精神,同时小组成员之间应及时沟通联系。“总协调人”与“业务主管”此时要督促小组成员相互沟通,凝聚团队内的关系。其工作模式可用图1表示。
2 投资决策分析流程运作模式分析
房地产项目投资决策是建立在企业战略目标和市场需求的基础上产生的,是一个由粗至细的复杂流程。投资决策分析流程重新构建具体如下:
2.1 初步投资意向的选择
“决策分析小组”要根据企业上层发展战略的要求,利用已有的搜集的信息资源,进行宏观区位分析、投资环境及市场状况总体分析,这一阶段主要是在国家、城市、区域的层次上进行,内容包括:政治、法律、经济、文化教育、自然条件、城市规划、基础设施等方面,对已经发生的或将要发生的重大事件或政策对房地产项目的影响,要作充分了解和估计,并对市场进行初步细分。
在完成上述分析后,决策小组可采用“头脑风暴法”并借助专家力量来选择几种(一般可选2～3种)区位与投资类型的组合,此阶段可以不急于马上就确定一种投资方案,因为即使该方案最后被论证可行,也并不能说明它就是最优方案。另外,在这一阶段主要是要充分发挥“决策分析小组”各成员的灵感、经验和直觉,对每一种投资方案的细节不必过多考虑,可留在后续工作中逐步细化。这一阶段输出的结果一般是几种初步的意向方案,如“在A区位投资中档住宅”或“在B区位投资高级写字楼”等。
2.2 地块选择与项目的战略定位
就2.1步所得出的每一种组合所处的区域并结合考虑土地的可得性、规划许可等边界限制条件,选定1～2处具体地块进行分析,主要考虑的依据是该地块的交通、城市规划、土地取得的代价、拆迁安置的难度、基础设施的完备程度以及地质、水文、噪声、空气污染等因素。
在进行上述工作的同时,针对与具体地块及初步资类型相关的房地产供求状况进行调查,如供给量、有效需求量、空置量和空置率、相关房地产的价格、租金、经营收入、开发成本及费用、开发和经营的税金种类及支付标准和时间等。其中供给量应包括已完成项目、在建项目、已审批立项的项目、潜在的竞争项目以及预计它们投入市场的时间等。
通过上述的调查分析(包括第2.1步),“决策分析小组”经过分析论证,确定1～2处具体地块,并研究具体地块上开发项目的战略定位,明确每一投资方案的开发用途、规模、档次及锁定的目标市场等。在经过初步经济评价后,最终要落实1～2个较优的初步投资方案,比如“在A地块上开发约×××平方米的高档住宅”或“在B地块上开发约×××平方米的高级写字楼”等。在完成了上述工作后,下一步就应该对初步投资方案进行深入的分析与比选。
2.3 项目的系统分析
“决策分析小组”在完成前两步工作后,就应该针对不同的初步投资方案进行系统的项目策划分析,以形成和优选出比较具体的项目开发经营方案。这阶段的工作主要包括以下内容:
● 项目功能分析
这是在项目战略定位的基础上,对建筑产品进行细化的定位,包括建筑风格、整体规划要求、楼型套型种类配比、建筑绿地与建筑景观以及高科技在产品中的应用等。这一过程实际上就是“决策分析小组”根据调查分析的结果,提出了产品要求的建议书,显然这一阶段是需要前文所述的多种专业人才的介入。一直以来,房地产企业对这一环节没能足够重视,没有建立有效的“决策分析小组”,往往开发商在提出粗略的投资意图后,就把产品内容确定具体工作交由设计院来完成,结果设计出来的产品不一定能满足市场要求。
● 房地产项目开发时机分析
这主要考虑开发完成后的市场前景,再倒推出应获取开发场地与开发建设的时机,并充分估计办理前期手续和征地拆迁难度等因素对开发进度的影响。大型房地产项目可考虑分期开发(滚动开发)。
原文网址：http://www.pipcn.com/research/200606/485.htm
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