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建筑施工企业信息管理的策划实施
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内容提示：建筑企业实施信息化是一个渐进的过程,是一个管理再造的过程,需要企业“一把手”高度重视,高级经理班子通力配合才能实施的。本文分析了当前建筑企业实施信息化建设过程中出现的问题,并提出相应的对策。
1 建筑企业信息化现状
2001年,建筑业完成增加值6462亿元,比上年增长7.4%。全国四级及四级以上建筑企业实现利润226亿元,增长17.6%;税金总额441亿元,增长13.9%。施工工程个数83万个;施工面积178758万平方米,比上年增加18616万平方米;房屋竣工面积82542万平方米,增加1828万平方米。[1]
随着现代工程建设项目规模的不断扩大,施工技术难度与质量的要求不断提高,建设领域施工管理的复杂程度和难度也越来越高。为此,各部门和单位需要交互的信息量不断扩大,信息的交流与传递频度也在增加,相应地对信息管理的要求越来越高。（参考《建筑中文网》）
在施工管理中,目前采取的还是传统的信息管理方法。信息从它的产生、整理、加工、传递到检索和利用都是基于纸介质进行的。结果,在整个过程中,信息都在以一种较为缓慢的速度在流动。这往往影响到获取工程信息的及时性和有效性,从而造成项目管理工作中的失误或贻误时机。目前许多传统的施工管理模式在速度、可靠性以及经济可行性等方面明显地限制了施工企业在市场经济激烈的竞争环境中的可持续生存和发展的能力。因此,充分利用飞速发展中的信息技术来改善这种状况,已经成为施工企业刻不容缓的工作。
目前建筑施工企业中信息化建设已经有了一定的基础,在北京市的建筑企业中,台式机、打印机的拥有率为100%,有的企业还有服务器,并组建了局域网,大部分企业拥有自己的互联网域名;同时也存在着信息化水平低下的情况,绝大多数企业的信息化水平还停留在文字处理、财务管理等办公自动化阶段,局域网的应用也主要停留在信息共享的层面上,生产控制的应用很少。
2 建筑企业信息化建设面临问题
2.1 内部发展不平衡
这里的内部可以从两方面来讲,一是建筑业内部:建筑业内部各建筑企业在信息化发展不平衡,二是建筑企业内部:不同的分公司、项目部之间的差异也很大,这是企业信息化程度低下的典型表现,其根本原因就是企业的信息交换落后,各单位缺乏交流造成的。
2.2 认识不足,定位不明确
信息系统在企业定位不明确,不少企业将之视为可有可无或仅仅是显示自己实力的东西,不清楚信息化对自己的企业意义何在,有些企业认为只要使用计算机,使用网络就可带来高效率,不考虑管理、业务和技术的配套发展,只是生搬硬套把业务搬上计算机系统。
管理技术是一种工具,它需要能够被管理者所利用。管理者、管理制度、管理技术这些管理要素必须相匹配,才能成为和谐的管理体系。广义的管理信息系统作为信息时代的管理技术,其能力要通过其他管理要素体现出来,并为它们所制约;反过来,其他管理要素的内容也要考虑管理技术的特性。这也是为什么企业在实施信息系统时要进行管理制度调整的原因。三者之间任何形式的不均衡,都会成为管理的不和谐因素,就像是三条腿的椅子,无论折了哪一根,椅子都站不稳。我们不能认为管理软件是万能良药,可以解决管理中的一切问题。
2.3 与管理结合性不好
企业信息化,不是简单地用计算机代替手工劳动,也不是将传统的管理方式照搬到计算机网络中,而是借助现代信息技术,引进现代管理理念,对计划经济时期形成的、不适应社会主义市场经济要求的落后经营、僵化组织结构、低效管理流程等,进行全面而深刻的变革。推进企业信息化,很重要的一条就是要与企业的改革、改组、改造和加强管理结合起来。[2]
2.4 领导重视不足
企业信息化不单纯是个技术问题,它涉及到企业的方方面面,信息化的过程就是从“人治”向“法治”转变的过程。企业一把手的高度重视、直接决策、宣传推动和组织实施,对企业信息化建设至关重要。企业组织框架的重组、流程的再造,就意味着权利和利益的再分配。强化管理和控制,势必和一些习惯势力产生碰撞。所有这些,如果没有企业一把手坚定的信心,并身体力行,是很难推动的。
2.5 忽视规范化、标准化建设
国外先进的企业信息化软件进入我国后,多在外商独资企业或中外合资企业应用,原因在于:尽管这些企业也存在个性差异,但作为相同的行业,他们的基本点是相同的,企业管理已形成了一套行之有效的理论和规范。而我们处于两种体制的交替和探索中,相当一部分企业的管理未走上正轨,管理不规范。在这些情况下,常常放弃商品化软件而按照企业的现有模式和流程自己开发或合作开发MIS软件,同一种应用软件在同企业甚至同一企业不同分公司重复开发,造成人力、财力的巨大浪费,并且由于开发技术、人才、管理上的原因,往往使这类软件难以进一步提高,基于不规范管理技术上的信息化系统,难以帮助企业走上现代化的管理之路,而且可能形成一种负循环。因此,在筹划信息化系统时,首先应对管理体制和管理方式进行符合现代企业管理思想的改革,使企业运行的每一环节符合规范化、科学化、标准化的要求。
2.6 盲目追求先进性
采用先进的网络技术,通过智能化的网络设备及软件,实现对计算机应用系统的有效控制和管理;除了采用先进的计算机及相关技术手段外,更为重要的是软件设计所采用的管理模式,应体现企业管理体系的科学性和先进性。系统不仅应充分体现目前先进的计算机硬件及相关技术、现代企业管理理论和技术的发展,同时应该满足当前企业各个层次、各个环节的管理、核算需求。
满足用户需求的技术是最好的技术。单纯追求先进性而不把技术建立在自己的实际需求之上的技术没有任何实际意义,系统成败的主要因素并不取决于是否采用了最新的计算机硬件、软件技术及通信技术。采用了先进的设备,但在系统设计时未能提供完善的用户需求,系统不能很好运行,甚至系统不仅不能解决应用的实际问题而成为企业弃之可惜,用之不能的沉重包袱,这样的例子并不罕见。
3 对策
3.1 企业信息化是“一把手工程”。
领导重视是信息系统建设成功的首要保证。企业信息管理系统的“一把手原则”已被我国计算机应用各领域的成功经验所证明,也被普通接受为信息系统建设的首要原则。
企业信息管理系统的建设是一项复杂的系统工程,涉及到计算机技术、网络技术、符合现代企业管理要求的企业管理技术;企业经营管理的各个环节和各个层次;企业管理方式的变化和流程的调整;与应用企业信息管理系统相适应的机构与岗位的调整、信息公开和规范化管理所导致的管理人员的权限变化。因此,企业信息管理系统系统工程的建设应在总经理的亲自主持下,高级管理班子集体研究,基于各自分管专业的知识、经验和智慧,保持高起点、高标准,从全局上权衡、协调、审定、决策及组织实施。
“一把手原则”不是形式地要求总经理学习计算机的ABC,钻进“天书”堆里;也不是形式地强调“内行领导”,把此重任让位给几个计算机专业技术人员,而是正确坚持“一把手原则”,在总经理的统一指挥下,有计划、有步骤地进行计算机技术、企业管理技术、信息管理系统建设人才等的筹备,同时动员企业的方方面面从各个层次、专业角度围绕“要计算机做什么”这个主题不断有所发现,有所创新,在整个企业统一目标,统一步调,上下贯通,顺畅衔接,有效调度,默契配合。
3.2 统一认识和意识
第一,建筑企业要认识到实施企业信息化的迫切性。联想当年考虑上ERP项目时,柳传志曾在公司干部会上大声宣告:“上ERP有可能早死,但不上的话就只有等死!联想不能死,所以我们必须成功!”[3]到今天,联想的信息化程度已经达到国外大企业的水平。
第二,建筑企业要认识到实施企业信息化的坚决性。信息化不是可做可不做的事,而是一定要做、一定要做好的事。信息化的过程就是一个规范的过程,一个从人治向法治转变的过程,过去没有规章的建立起规章,没有目标的建立起目标,没有流程的建立起流程的过程。信息化的过程必定伴随着组织架构的重组、流程的重新梳理,那必定意味着权利和利益的重新分配,必定会触动一些人的利益,如果企业没有坚定的信念和决心,实施信息化根本无从谈起。
第三,建筑企业要认识到实施企业信息化并不是万金油。信息化在根本上只是给企业提供了一种先进的手段。无论是哪一个层面的信息化,一定是先有规章、流程,才有把规章、流程固化下来的信息化。换句话说管理基础不形成,信息化是空谈。
第四,提到企业信息化,多数人会想到电子商务。事实上,企业信息化远比电子商务复杂,而电子商务仅是指企业营销环节的信息化。当前,我国的电子商务仅为网上订货、网上支付和网络广告的简单组合。真正的企业信息化是使企业整体的信息化和整体竞争力全面提高。从建筑施工的组织计划到人机料管理,从日常的管理到行政文档处理,都纳入一个完整的信息系统。建筑企业信息化主要包括办公自动化(OA系统);业务处理自动化系统。
原文网址：http://www.pipcn.com/research/200607/592.htm
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