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国有建筑企业集团资金集中利弊分析及其解决对策
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内容提示：近年来，大部分国有企业集团都以强化资金集中管理为出发点，创新管理思路，成效比较显著。但从实践来看，目前存在着集团总部资金风险加大、成员企业抵触情绪上升等不利因素。现笔者结合工作实际，以国有建筑企业集团通过结算中心实施资金集中管理为例，对资金集中的利弊进行分析并提出一些解决对策。
资金是企业的血脉。近年来，大部分国有企业集团都以强化资金集中管理为出发点，创新管理思路，成效比较显著。国有建筑企业集团由于施工项目前期投入大、工期长和工点分散等特殊性，资金集中管理尤其迫切，但从实践来看，目前存在着集团总部资金风险加大、成员企业抵触情绪上升等不利因素。现笔者结合工作实际，以国有建筑企业集团通过结算中心实施资金集中管理为例，对资金集中的利弊进行分析并提出一些解决对策。（参考《建筑中文网》）
一、资金集中管理的优势
（一）盘活沉淀资金，提高资金使用效率
实践证明，规模较大的国有建筑企业集团由总部统一筹集、分配、使用和管理资金，有利于强化成员企业的资金管理意识，盘活沉淀资金，提高资金的使用效率。如A 集团组建结算中心对资金推行集中管理，通过在成员企业间调剂余缺，5 年来累计盘活集团内部沉淀资金近50 亿元，既解决了重点工程项目的资金需求，又加速了资金周转。
（二）统筹管理力度，优化资源配置水平
国有建筑企业实施集团资金集中管理，就是以集团整体为出发点，建立资金“收支两条线”的管理机制，取消银行多头开户，通过对多头融资、资金管理分散、统一调度受限等问题的控制和解决，对集团内资金进行统筹管理，优化资源配置。如A 集团在没有实施资金集中前，企业在银行开户总数达到1 500 多个，货币资金时点余额平均达到10 亿元以上，集团总部可直接调配的资金仅1亿元。推行资金集中管理后，目前全集团在外部银行的账户仅300 多个，所有成员企业都在集团总部结算中心开立了内部账户，货币资金时点余额平均达到15 亿元以上，集团总部直接可以调配的资金高达10 亿元。
（三）发挥集团优势，降低外部融资成本
如果集团各成员企业分别与银行发生信贷关系，由于资源分散，谈判能力较弱，降低融资成本相对困难。建筑企业集团推行资金集中管理后，一般会取消各成员企业在外部银行的融资权限，所有成员企业贷款需求只能通过集团总部结算中心调剂，这样可以发挥规模优势，通过引进各商业银行之间的竞争，提高整体授信额度和信用等级，争取到优惠贷款利率和其他优惠政策，进一步降低外部融资成本。
（四）强化财务控制，防范经营管理风险
实施建筑企业集团资金集中管理，一是成员企业不能直接从银行融资，这样也就间接控制了各成员企业投资扩张冲动所导致的投资风险，成员企业外部融资、担保风险和成员企业内部控制风险；成员企业资金需求经过集团总部审批，通过结算中心进行调剂，其资金使用和大额资金调配由集团总部结算中心负责监控，这样能有效防范成员企业经营风险。二是通过资金集中管理，可以保证集团资金的投放符合集团整体战略要求，降低集团整体融资风险和担保风险，从而保证集团整体资金风险可控。
二、资金集中管理的弊端
建筑企业集团推行资金集中管理，也存在如下不利因素。
（一）分散风险向集中风险转移，集团总部资金风险加大
实施资金集中管理面临的最大问题就是各成员企业的投资风险、外部融资和担保风险以及内部控制风险等都转嫁到了集团总部，导致集团总部风险水平大幅度增加。如A 集团实施资金集中管理5 年来，受内外部等因素的影响，集团总部结算中心内部调剂规模逐年攀升，由于内部结算中心的结算纪律相比外部金融机构还是比较弱，成员企业调剂资金时常不能按期归还；成员企业施工所需新增加的调剂款集团总部又不得不放，致使结算中心头寸不足，集团总部不得不通过增加外部融资补充结算中心头寸，维持结算中心正常运转，这就使得集团总部外部贷款规模在高位运行，集团总部面临较大的资金风险。
（二）分散权力向集中权力转移，影响成员企业资金管理的积极性
实施资金集中管理后，一是各成员企业的资金支配权受到一定限制，降低了成员企业工作的积极性，可能导致集团整体资金管理效率的低下；二是集团总部往往通过行政干预等手段，直接扣划成员企业欠缴的管理费等其他资金，进一步增加了成员企业的抵触情绪；三是集团总部结算中心通过吸收经济状况和效益比较好的成员企业存款，调剂给其他经济效益较差的成员企业，往往出现越差的成员企业内部调剂款规模越高，导致经济效益比较好的成员企业感到不公平，降低了成员企业工作的积极性。
（三）分散融资向集中融资转移，成员企业与银行关系处理困难
实施资金集中管理后，各成员企业只能通过集团总部结算中心进行资金调剂，导致各成员企业不再与原合作过的银行发生业务关系，也不再通过银行取得自身需要的授信额度。如果集团总部能够保证各成员企业的融资需求，这样做也无可厚非。但如果集团总部受银行授信和融资额度等限制，不能及时通过外部银行取得贷款补充结算中心的头寸，必然会影响对各成员企业调剂款的发放，后果也是较为严重。如2011年，受银根紧缩的影响，B 集团的融资额度受到限制，在无法满足成员企业内部融资需求的情况下，反过来要求成员企业直接对外融资，由于有些成员企业近几年都没有与银行有业务上的往来，没有取得相应的银行授信，也就无法直接通过银行进行融资，致使资金链处于断裂的边缘。
（四）分散利益向集中利益转移，资金集中利益分配不均
资金集中管理之前，各成员企业对资金拥有绝对控制权，对短期内的沉淀资金往往也通过理财等方式获得资金管理收益。资金集中管理后，集团总部通过结算中心吸收各成员企业的存款，再以不超过中国人民银行规定贷款利率的上限调剂给其他成员企业使用，集团总部结算中心通过存贷利息差扣除相关费用后所获得资金集中收益往往由集团总部独享，造成利益分配上的不均。如A 集团5 年来通过实施资金集中管理，累计实现的集团总部结算中心净收益2 亿元全部归属于集团母公司，对成员企业只按吸收存款累积数支付活期存款利息，没有实行资金集中利益合理分配，致使经济效益比较好的成员企业“怨声载道”。
（五）分散预算向集中预算转移，预算准确性和过程控制相对困难
在推行资金集中管理前，资金预算由集团总部和各成员企业分别编制和组织实施，资金不足时各自通过银行贷款等方式进行补充，预算准确性和过程控制相对容易。实施资金集中管理后，由于各成员企业的资金预算纳入集团总部，有时会出现集团总部结算中心吸收各成员企业的存款较多，资金出现大量沉淀，而外部融资总额又较大的现象，即“存贷双高”；有时又出现各成员企业资金需求偏大，吸收的各成员企业存款却较少，短时间内获得银行贷款又相对困难的现象，即“存低贷低”。由此可见，预算准确性和过程控制是集团总部资金集中需要面临和解决问题。
三、治理资金集中管理的对策
（一）完善公司授权体系，控制集团总部资金风险
资金集中管理意味着资金风险上移到集团总部，这对集团总部资金管理水平和风险控制水平提出了更高的要求。当前集团总部资金集中管理工作中迫切需要解决的是如何控制各成员企业内部调剂规模增加而带来的集团总部外部融资总额过高的问题。笔者认为，要控制各成员企业调剂规模，一是必须明确母子公司重大资金投向决策权、收益分配管理权、银行账户控制权、日常资金调度权和负债经营权，采用适度集中的管理方式提升资金配置效果。二是要明确授权管理和审批制度，各成员企业必须严格遵守集团母公司董事会确定的各成员企业的年度调剂资金最高限额，不得突破，如由于新增施工任务等原因确需增加限额的，必须通过董事会批准后方能调整实施。三是建立模拟银行的管理制度，各成员企业到期调剂款应执行先还后借的原则，无特殊原因，不得展期。四是集团母公司中标的项目，资金应全部纳入集团总部结算中心统一管理调配；各成员企业中标的项目和自身经营资金，由成员企业直接统一管理，在不违背成员企业章程的情况下，赋予其充分的自主权；将其内部调剂规模控制纳入业绩考核体系中，鼓励集团各成员企业负债经营，并通过集团总部和各成员企业共同努力控制外部银行贷款规模。
一、资金集中管理的优势
（一）盘活沉淀资金，提高资金使用效率
实践证明，规模较大的国有建筑企业集团由总部统一筹集、分配、使用和管理资金，有利于强化成员企业的资金管理意识，盘活沉淀资金，提高资金的使用效率。如A 集团组建结算中心对资金推行集中管理，通过在成员企业间调剂余缺，5 年来累计盘活集团内部沉淀资金近50 亿元，既解决了重点工程项目的资金需求，又加速了资金周转。
（二）统筹管理力度，优化资源配置水平
国有建筑企业实施集团资金集中管理，就是以集团整体为出发点，建立资金“收支两条线”的管理机制，取消银行多头开户，通过对多头融资、资金管理分散、统一调度受限等问题的控制和解决，对集团内资金进行统筹管理，优化资源配置。如A 集团在没有实施资金集中前，企业在银行开户总数达到1 500 多个，货币资金时点余额平均达到10 亿元以上，集团总部可直接调配的资金仅1亿元。推行资金集中管理后，目前全集团在外部银行的账户仅300 多个，所有成员企业都在集团总部结算中心开立了内部账户，货币资金时点余额平均达到15 亿元以上，集团总部直接可以调配的资金高达10 亿元。
（三）发挥集团优势，降低外部融资成本
如果集团各成员企业分别与银行发生信贷关系，由于资源分散，谈判能力较弱，降低融资成本相对困难。建筑企业集团推行资金集中管理后，一般会取消各成员企业在外部银行的融资权限，所有成员企业贷款需求只能通过集团总部结算中心调剂，这样可以发挥规模优势，通过引进各商业银行之间的竞争，提高整体授信额度和信用等级，争取到优惠贷款利率和其他优惠政策，进一步降低外部融资成本。
（四）强化财务控制，防范经营管理风险
实施建筑企业集团资金集中管理，一是成员企业不能直接从银行融资，这样也就间接控制了各成员企业投资扩张冲动所导致的投资风险，成员企业外部融资、担保风险和成员企业内部控制风险；成员企业资金需求经过集团总部审批，通过结算中心进行调剂，其资金使用和大额资金调配由集团总部结算中心负责监控，这样能有效防范成员企业经营风险。二是通过资金集中管理，可以保证集团资金的投放符合集团整体战略要求，降低集团整体融资风险和担保风险，从而保证集团整体资金风险可控。
二、资金集中管理的弊端
建筑企业集团推行资金集中管理，也存在如下不利因素。
（一）分散风险向集中风险转移，集团总部资金风险加大
实施资金集中管理面临的最大问题就是各成员企业的投资风险、外部融资和担保风险以及内部控制风险等都转嫁到了集团总部，导致集团总部风险水平大幅度增加。如A 集团实施资金集中管理5 年来，受内外部等因素的影响，集团总部结算中心内部调剂规模逐年攀升，由于内部结算中心的结算纪律相比外部金融机构还是比较弱，成员企业调剂资金时常不能按期归还；成员企业施工所需新增加的调剂款集团总部又不得不放，致使结算中心头寸不足，集团总部不得不通过增加外部融资补充结算中心头寸，维持结算中心正常运转，这就使得集团总部外部贷款规模在高位运行，集团总部面临较大的资金风险。
（二）分散权力向集中权力转移，影响成员企业资金管理的积极性
实施资金集中管理后，一是各成员企业的资金支配权受到一定限制，降低了成员企业工作的积极性，可能导致集团整体资金管理效率的低下；二是集团总部往往通过行政干预等手段，直接扣划成员企业欠缴的管理费等其他资金，进一步增加了成员企业的抵触情绪；三是集团总部结算中心通过吸收经济状况和效益比较好的成员企业存款，调剂给其他经济效益较差的成员企业，往往出现越差的成员企业内部调剂款规模越高，导致经济效益比较好的成员企业感到不公平，降低了成员企业工作的积极性。
（三）分散融资向集中融资转移，成员企业与银行关系处理困难
实施资金集中管理后，各成员企业只能通过集团总部结算中心进行资金调剂，导致各成员企业不再与原合作过的银行发生业务关系，也不再通过银行取得自身需要的授信额度。如果集团总部能够保证各成员企业的融资需求，这样做也无可厚非。但如果集团总部受银行授信和融资额度等限制，不能及时通过外部银行取得贷款补充结算中心的头寸，必然会影响对各成员企业调剂款的发放，后果也是较为严重。如2011年，受银根紧缩的影响，B 集团的融资额度受到限制，在无法满足成员企业内部融资需求的情况下，反过来要求成员企业直接对外融资，由于有些成员企业近几年都没有与银行有业务上的往来，没有取得相应的银行授信，也就无法直接通过银行进行融资，致使资金链处于断裂的边缘。
（四）分散利益向集中利益转移，资金集中利益分配不均
资金集中管理之前，各成员企业对资金拥有绝对控制权，对短期内的沉淀资金往往也通过理财等方式获得资金管理收益。资金集中管理后，集团总部通过结算中心吸收各成员企业的存款，再以不超过中国人民银行规定贷款利率的上限调剂给其他成员企业使用，集团总部结算中心通过存贷利息差扣除相关费用后所获得资金集中收益往往由集团总部独享，造成利益分配上的不均。如A 集团5 年来通过实施资金集中管理，累计实现的集团总部结算中心净收益2 亿元全部归属于集团母公司，对成员企业只按吸收存款累积数支付活期存款利息，没有实行资金集中利益合理分配，致使经济效益比较好的成员企业“怨声载道”。
（五）分散预算向集中预算转移，预算准确性和过程控制相对困难
在推行资金集中管理前，资金预算由集团总部和各成员企业分别编制和组织实施，资金不足时各自通过银行贷款等方式进行补充，预算准确性和过程控制相对容易。实施资金集中管理后，由于各成员企业的资金预算纳入集团总部，有时会出现集团总部结算中心吸收各成员企业的存款较多，资金出现大量沉淀，而外部融资总额又较大的现象，即“存贷双高”；有时又出现各成员企业资金需求偏大，吸收的各成员企业存款却较少，短时间内获得银行贷款又相对困难的现象，即“存低贷低”。由此可见，预算准确性和过程控制是集团总部资金集中需要面临和解决问题。
三、治理资金集中管理的对策
（一）完善公司授权体系，控制集团总部资金风险
资金集中管理意味着资金风险上移到集团总部，这对集团总部资金管理水平和风险控制水平提出了更高的要求。当前集团总部资金集中管理工作中迫切需要解决的是如何控制各成员企业内部调剂规模增加而带来的集团总部外部融资总额过高的问题。笔者认为，要控制各成员企业调剂规模，一是必须明确母子公司重大资金投向决策权、收益分配管理权、银行账户控制权、日常资金调度权和负债经营权，采用适度集中的管理方式提升资金配置效果。二是要明确授权管理和审批制度，各成员企业必须严格遵守集团母公司董事会确定的各成员企业的年度调剂资金最高限额，不得突破，如由于新增施工任务等原因确需增加限额的，必须通过董事会批准后方能调整实施。三是建立模拟银行的管理制度，各成员企业到期调剂款应执行先还后借的原则，无特殊原因，不得展期。四是集团母公司中标的项目，资金应全部纳入集团总部结算中心统一管理调配；各成员企业中标的项目和自身经营资金，由成员企业直接统一管理，在不违背成员企业章程的情况下，赋予其充分的自主权；将其内部调剂规模控制纳入业绩考核体系中，鼓励集团各成员企业负债经营，并通过集团总部和各成员企业共同努力控制外部银行贷款规模。
原文网址：http://www.pipcn.com/research/201211/15169.htm
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