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集团信息化整合之道
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内容提示：已有业务系统之间如何实现数据共享？新开发的业务系统怎样规范开发标准？如何避免子公司低水平重复开发问题？大型企业集团一般下属单位在长期的发展过程中建设统，由于总体规划缺失，造成和信息共享存在较大的问题。
大型企业集团一般下属单位比较多，各单位在长期的发展过程中建设了大量的应用系统，由于总体规划缺失，造成了系统间的数据和信息共享存在较大的问题。如今在激烈的市场竞争中，为加强集团化管理，提高集团决策能力和水平，集团一方面要加快信息化建设步伐，另一方面又要进行系统整合。在整合过程中常常由于管理和技术的原因，在解决旧有的系统整合的时候，又出现新建的系统不符合规范的情况。如何在建设过程中有效的避免这些问题，避免重新陷入系统整合的老路，是多数大型企业集团在信息化建设过程中需要致力解决的问题。（参考《建筑中文网》）
中国水电集团的做法是认真做好整体规划，确定系统开发建设技术路线，在“统一规划、统一标准、统一建设、统一管理”的原则下，充分发挥各下属单位的积极性，通过有效整合，来不断提高集团整体信息化水平。
集团信息化建设面临的问题
近年来，虽然集团的发展进入了一个新的阶段，但由于历史原因，水电施工单位整体盈利水平较低，水电项目一般都是远离城市，各方面条件较差，加上水电施工单位流动性较大，因此信息化建设起步较晚，投入少，整体水平不高，发展不平衡，集团信息化建设面临着严峻的挑战。
历史遗留系统较多，业务系统必须整合。集团有许多子企业成立于50年代，由于历史的原因，集团管控能力不够，管理不规范、不到位，子企业在自身的发展过程中自己已逐步建设和开发了许多应用系统，目前看来，尽管这些系统技术架构比较落后、功能有限，但在提高工作效率方面发挥了重要作用，并积累了丰富的数据，这些IT资产不宜推倒重来，需要有效整合并加以充分利用。
系统重复建设导致资源浪费，效益不高。由于下属各单位的管理模式、业务范围具有很大的类似性，因此存在着集团内部各子企业间应用系统低水平重复建设和开发的问题，导致信息化建设整体效率低下、效益不高。
缺乏科学的系统规划，形成信息孤岛。现在一般大的软件开发建设厂商都有一套自己的平台，在一个平台上进行系统开发建设可以很好的做到知识积累、易于修改和规范开发标准等，但集团企业不可能所有的应用系统都由一个厂商来开发建设，因为既不存在这样的系统开发厂商，也不符合风险管理的原则。由于各厂商平台架构、技术路线、遵循的标准等都各不相同，导致系统的建设、管理、运行维护、扩展完善、信息共享等都存在严重的问题。如果不做好系统规划，就容易形成诸多信息孤岛。
信息化难以与业务管理形成动态融合。为了适应快速变化的市场环境，企业需要不断优化和提升管理模式和业务模式，这样会导致企业信息化业务需求变化快，IT和业务及管理模式很难有效动态融合，IT很难对业务提供持续高效的服务和创新支持，经常出现IT和业务两张皮问题。在实际信息系统建设中我们也会常常发现，有的业务部门在描述需求时能够很系统、很详细的描述出业务范围以及工作流程，便于系统开发厂商做好需求调研和开发工作。
但是也有的业务部门由于工作范围界定或者管理的链条较长等原因，很难对工作范围和职责作出规范化的描述，如果再加上系统开发厂商在此方面的经验不足的话，就会造成需求不明确的情况，开发出来的系统难以满足实际的需要，最后的结果就是应用不成功。
分析和探讨解决问题的方法
中国水电集团在这么多年的信息化建设过程中通过分析企业发展战略对信息化的要求，紧密结合集团实际情况和信息化现状，在认真分析集团信息化建设过程中存在问题的基础上，提出了切合我们集团实际的信息化建设方法和思路。
认真做好规划和标准规范的建设工作。
没有统一的规划，信息系统建设就会无章可循，系统建设就没有明确的目标。没有标准和规范，系统开发就会各自为政，信息资源就无法共享。中国水电集团在信息化建设过程中通过与IBM、清华大学、西安交大等国际著名厂商和国内知名学府多次交流，通过利用外部咨询的方式，结合企业自身的实际业务需求，制定了统一的信息化建设发展规划。根据各下属单位的业务实际情况制定了一系列的标准和编码规范。在“统一规划、统一标准、统一建设、统一 管 理 ” 的“四统一”原则下，规范有序地做好整个集团的信息化建设工作。
特别是在信息系统开发过程中，中国水电集团充分考虑系统建设的可扩展性、投入收益比、厂商无关性和投资收益比。提出了6点必须遵守的系统建设和设计原则：业务驱动原则；基于组件/服务原则；标准统一原则；IT资产重用原则；分层架构原则；统一规划分步建设原则。并按照总体架构规划搭建了集团公司面向服务架构所需的网络与硬件环境平台，构建了集团统一门户系统、统一用户管理和单点登陆、统一信息交换平台、统一数据服务与集成平台、统一数据存储与备份平台，并形成了相关标准规范。
针对不同业务系统的特点，采取外包与自主开发相结合的方式。
对于一些企业管理公用的、成熟的系统，如财务管理系统、人力资源系统、资金管理系统等，我们通过外包的方式，选择业界知名的厂商，利用它们丰富的经验提供适合企业实际的整体解决方案，并通过项目试点，按照“四统一”信息化建设原则，在成功试点的基础上在全集团进行推广使用。采用外包服务的方式不仅是因为这些系统需求比较明确，也因为市场上多数是存在着比较成熟的系统开发厂商，能够在短时间内建设完成，也比较容易收到很好的效果。同时，由于这些厂商在不同的行业、不同的单位实施这些管理系统积累了丰富的经验，通过他们还可以引进先进的管理思想和成熟的管理理念，不仅提高工作效率，也提高了管理水平。
对于一些需求不明确、业务模式变化快的业务系统和个性化系统，我们通过深入研究，按照“经济、实用、科学、先进”的信息系统建设原则，采用通过统一的开发平台自主开发的方式。重点解决了应用系统快速构建、业务人员参与不足，业务模式和需求变化快、系统集成复杂等问题，实现“快速构建业务系统、快速满足业务需求变化、有效进行系统应用集成”的目标。
充分发挥一线信息化人员的作用。
在近几年的信息化建设过程中各子企业也培养了一批既熟悉业务实际，又善于动手开发实用软件的信息化从业人员，这些同志由于在生产的一线，不存在需求和实际的差距问题，因此开发出来的应用系统虽然简单，但是很实用，能够在一定程度上大大提高工作效率和管理水平。这些人的积极性和能力是企业的财富，必须予以鼓励和保留。
为下属单位的信息技术开发人员提供一个标准、规范的平台。以前各下属单位的信息系统开发由于没有统一的标准，开发的系统很不规范，造成了很多的信息孤岛。基于BPM的快速协同开发平台由于遵循了集团公司信息化建设的规范和标准，因此在给开发人员充分施展个人才华的基础上也统一了标准，避免了将来走整合的老路。同时也为企业省下了大笔的信息系统建设费用，提高了集团的信息化开发和应用水平。
作者介绍 （中国水利水电建设集团公司信息中心副主任）
来源: 《建筑中文网》.
中国水电集团的做法是认真做好整体规划，确定系统开发建设技术路线，在“统一规划、统一标准、统一建设、统一管理”的原则下，充分发挥各下属单位的积极性，通过有效整合，来不断提高集团整体信息化水平。
集团信息化建设面临的问题
近年来，虽然集团的发展进入了一个新的阶段，但由于历史原因，水电施工单位整体盈利水平较低，水电项目一般都是远离城市，各方面条件较差，加上水电施工单位流动性较大，因此信息化建设起步较晚，投入少，整体水平不高，发展不平衡，集团信息化建设面临着严峻的挑战。
历史遗留系统较多，业务系统必须整合。集团有许多子企业成立于50年代，由于历史的原因，集团管控能力不够，管理不规范、不到位，子企业在自身的发展过程中自己已逐步建设和开发了许多应用系统，目前看来，尽管这些系统技术架构比较落后、功能有限，但在提高工作效率方面发挥了重要作用，并积累了丰富的数据，这些IT资产不宜推倒重来，需要有效整合并加以充分利用。
系统重复建设导致资源浪费，效益不高。由于下属各单位的管理模式、业务范围具有很大的类似性，因此存在着集团内部各子企业间应用系统低水平重复建设和开发的问题，导致信息化建设整体效率低下、效益不高。
缺乏科学的系统规划，形成信息孤岛。现在一般大的软件开发建设厂商都有一套自己的平台，在一个平台上进行系统开发建设可以很好的做到知识积累、易于修改和规范开发标准等，但集团企业不可能所有的应用系统都由一个厂商来开发建设，因为既不存在这样的系统开发厂商，也不符合风险管理的原则。由于各厂商平台架构、技术路线、遵循的标准等都各不相同，导致系统的建设、管理、运行维护、扩展完善、信息共享等都存在严重的问题。如果不做好系统规划，就容易形成诸多信息孤岛。
信息化难以与业务管理形成动态融合。为了适应快速变化的市场环境，企业需要不断优化和提升管理模式和业务模式，这样会导致企业信息化业务需求变化快，IT和业务及管理模式很难有效动态融合，IT很难对业务提供持续高效的服务和创新支持，经常出现IT和业务两张皮问题。在实际信息系统建设中我们也会常常发现，有的业务部门在描述需求时能够很系统、很详细的描述出业务范围以及工作流程，便于系统开发厂商做好需求调研和开发工作。
但是也有的业务部门由于工作范围界定或者管理的链条较长等原因，很难对工作范围和职责作出规范化的描述，如果再加上系统开发厂商在此方面的经验不足的话，就会造成需求不明确的情况，开发出来的系统难以满足实际的需要，最后的结果就是应用不成功。
分析和探讨解决问题的方法
中国水电集团在这么多年的信息化建设过程中通过分析企业发展战略对信息化的要求，紧密结合集团实际情况和信息化现状，在认真分析集团信息化建设过程中存在问题的基础上，提出了切合我们集团实际的信息化建设方法和思路。
认真做好规划和标准规范的建设工作。
没有统一的规划，信息系统建设就会无章可循，系统建设就没有明确的目标。没有标准和规范，系统开发就会各自为政，信息资源就无法共享。中国水电集团在信息化建设过程中通过与IBM、清华大学、西安交大等国际著名厂商和国内知名学府多次交流，通过利用外部咨询的方式，结合企业自身的实际业务需求，制定了统一的信息化建设发展规划。根据各下属单位的业务实际情况制定了一系列的标准和编码规范。在“统一规划、统一标准、统一建设、统一 管 理 ” 的“四统一”原则下，规范有序地做好整个集团的信息化建设工作。
特别是在信息系统开发过程中，中国水电集团充分考虑系统建设的可扩展性、投入收益比、厂商无关性和投资收益比。提出了6点必须遵守的系统建设和设计原则：业务驱动原则；基于组件/服务原则；标准统一原则；IT资产重用原则；分层架构原则；统一规划分步建设原则。并按照总体架构规划搭建了集团公司面向服务架构所需的网络与硬件环境平台，构建了集团统一门户系统、统一用户管理和单点登陆、统一信息交换平台、统一数据服务与集成平台、统一数据存储与备份平台，并形成了相关标准规范。
针对不同业务系统的特点，采取外包与自主开发相结合的方式。
对于一些企业管理公用的、成熟的系统，如财务管理系统、人力资源系统、资金管理系统等，我们通过外包的方式，选择业界知名的厂商，利用它们丰富的经验提供适合企业实际的整体解决方案，并通过项目试点，按照“四统一”信息化建设原则，在成功试点的基础上在全集团进行推广使用。采用外包服务的方式不仅是因为这些系统需求比较明确，也因为市场上多数是存在着比较成熟的系统开发厂商，能够在短时间内建设完成，也比较容易收到很好的效果。同时，由于这些厂商在不同的行业、不同的单位实施这些管理系统积累了丰富的经验，通过他们还可以引进先进的管理思想和成熟的管理理念，不仅提高工作效率，也提高了管理水平。
对于一些需求不明确、业务模式变化快的业务系统和个性化系统，我们通过深入研究，按照“经济、实用、科学、先进”的信息系统建设原则，采用通过统一的开发平台自主开发的方式。重点解决了应用系统快速构建、业务人员参与不足，业务模式和需求变化快、系统集成复杂等问题，实现“快速构建业务系统、快速满足业务需求变化、有效进行系统应用集成”的目标。
充分发挥一线信息化人员的作用。
在近几年的信息化建设过程中各子企业也培养了一批既熟悉业务实际，又善于动手开发实用软件的信息化从业人员，这些同志由于在生产的一线，不存在需求和实际的差距问题，因此开发出来的应用系统虽然简单，但是很实用，能够在一定程度上大大提高工作效率和管理水平。这些人的积极性和能力是企业的财富，必须予以鼓励和保留。
为下属单位的信息技术开发人员提供一个标准、规范的平台。以前各下属单位的信息系统开发由于没有统一的标准，开发的系统很不规范，造成了很多的信息孤岛。基于BPM的快速协同开发平台由于遵循了集团公司信息化建设的规范和标准，因此在给开发人员充分施展个人才华的基础上也统一了标准，避免了将来走整合的老路。同时也为企业省下了大笔的信息系统建设费用，提高了集团的信息化开发和应用水平。
作者介绍 （中国水利水电建设集团公司信息中心副主任）
来源: 《建筑中文网》.
原文网址：http://www.pipcn.com/research/201001/14175.htm
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