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怎样打造建筑业“航母”
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内容提示：中国铁路工程总公司作为集勘测设计、施工安装、工业制造、科研咨询、工程监理和外经外贸于一体的多功能、特大型工程建设集团，自“九五”以来，一直在探索和进行构建建筑业“航母”、打造具有国际竞争力大企业集团的实践。
中国铁路工程总公司作为集勘测设计、施工安装、工业制造、科研咨询、工程监理和外经外贸于一体的多功能、特大型工程建设集团，自“九五”以来，一直在探索和进行构建建筑业“航母”、打造具有国际竞争力大企业集团的实践。（参考《建筑中文网》）
观念革命是构建建筑业“航母”的先导
“九五”之初，全公司生产经营面临严峻挑战：一是“八五”后三年铁路建设大会战基本结束，铁路基建高潮回落，各单位生产任务严重不足，大批职工息工待岗；二是市场竞争空前激烈，经营开发难度加大；三是企业效益滑坡，连续两年出现亏损。面对困境，如何推进全公司的改革与发展，成为摆在全公司面前的严峻课题。作为一个“政企分开”的现代企业，不再是铁道部属下的一个职能部门，就应该逐步淡化其政府色彩，回归到企业最基本的职能上来。在1996年～1997年，公司领导班子经过认真调研、思考和分析，针对中国企业的生存环境，在几次大型会议上做出了构建“三大格局”工作体系的战略决策。即以发挥集团优势、强化市场开发为主题的“大经营”格局；以提高科技实力、增强企业发展后劲为主题的“大科技”格局；以提供精神动力、准确把关定向为主题的“大政工”格局。通俗点讲，就是“有饭吃，企业才能生存；有后劲，企业才能发展；方向正，企业才能沿着正确的轨道更快更好地前进”以“三大格局”统揽全公司的各项工作，逐步淡化了职工“等、靠、要”的依附观念，强化了市场和竞争观念；破除了“大锅饭”“平均主义”观念，确立了效率优先、兼顾公平的观念；摒弃了墨守成规、“小富即安”观念，增强了自我超越、敢为人先的意识，为全公司的改革和发展奠定了坚实的思想基础。
战略引导是构建建筑业“航母”的根本举措
一是品牌发展战略。即通过教育引导，在全公司树立强烈的品牌意识，通过苦练内功，创造时代精品，培育拥有自主知识产权的中铁品牌。经过五年多来的实践，我们在特大桥、特长隧道、城市地铁暗挖和盾构等设计与施工综合技术，以及道岔、钢结构、轨行机械制造等方面的技术保持了国内领先水平，在线、桥、隧、电气化等专业关键技术上达到或接近了世界先进水平，在高层建筑、高等级公路、高档装修、高速铁路等技术领域取得新突破，形成了人无我有、人有我优、人优我专、不断创新的发展机制，明显提高了企业的核心竞争力。
二是多元经营战略。即努力把企业培育成市场竞争投资融资和技术创新主体，使其成为产权多元化、管理现代化、经营国际化、发展高新化的新型企业。围绕这一战略的实施，我们大力推进产业结构调整和产业升级，依法介入投资、国债、房地产、证券市场，按照BOT、BT等方式发展工程承包、项目分包、劳务分包、项目合作和租赁经营等业务，打破了单一经营模式，形成了立体化、多元化的经营格局。
三是“走出去”战略。即根据国际工程规模大型化、技术复杂化、功能多样化、承包综合化的特点，紧密依靠政府支持，国内国际强强联合，参与海外竞争，提高外经份额，实现规模扩张。通过艰苦的努力，我们在港澳地区站稳了脚跟，在尼日利亚、孟加拉、泰国、新加坡、蒙古、伊朗、土耳其等30多个国家中标了300余项工程，使总公司走上了国际化经营的轨道。
四是集团经营战略。即依托集团的品牌、资金、技术等方面的优势，实行“双赢”或“多赢”的经济合作，最大限度地占领市场，最大幅度地获取利润。在这一战略的指引下，我们按照“经济合作、互惠互利、信息有偿、资源共享”的原则，协调所属各集团公司间的关系，组成“航母”参与竞争，收到了较好的社会和经济效益。“九五”期间共签订合同额1380亿元，实现利税50亿元。
进入“十五”后，总公司又不失时机地调整企业战略，制定并开始实施“两步走”的企业发展战略。即第一步，用二至三年的时间把总公司基本建成资本化、多元化、国际化和跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的特大型企业集团；第二步，再用二至三年的时间即到2005年，把总公司建成全国建筑行业龙头企业，进入国际承包商50强。按照这个战略，“十五”期间，我们要完成企业总产值2000亿元，新签合同额2500亿元，全公司总资产达到500亿元，实现利税80亿元。从2001～2003年的实践看，通过努力，这样的战略目标可以提前实现。最近，总公司面对全公司改革发展的新形势，提出未来两三年中国铁路工程总公司的奋斗目标是：实现“双千亿”，即：年新签合同额突破1000亿元，年营业额突破1000亿元；进入国资委培育的30至50家具有国际竞争力的大企业集团行列，进入世界建筑10强，进入国际承包商50强。
资源整合是构建建筑业“航母”的必由之路
随着与铁道部“脱钩”，中国铁路工程总公司的领导体制、管理机制、工作方式都发生了重大变化。总公司现辖有39个成员企业和所属单位，施工队伍分布在全国各省、自治区、直辖市的1000多个县、3200多个施工现场。管理跨度大，管理链条长。如何理顺公司内部的各种关系，使全公司形成“航母”带领下的大型 “舰队”，对外形成“拳头”，成为摆在企业领导面前的急迫课题。
一是加大改制重组力度，创新管理体制。首先对所属企业有计划、有步骤地进行现代企业制度改造。现已将原所辖的9大工程局和山海关桥梁厂改制成为集团有限公司，中铁二局股份公司已成功上市，宝鸡桥梁工厂已直接改制为股份公司，中铁隧道集团有限公司发起设立了中铁隧道股份有限公司，总公司这艘“航母”的结构、功能发生了质的飞跃。二是加大重组力度。2003年，重组接收了12家铁路局属施工企业，并且按照优化资源配置，精干、高效原则和建立现代企业制度的要求，新接收企业与总公司原有部分施工、工业企业，进行重组整合，分别在北京、郑州、成都、沈阳、济南组建了5 个集团公司。完成了铁道二院、三院并入和中国海外工程总公司的加盟，成为总公司全资企业。这次企业重组，总公司共接收包括铁道部直属的两个勘察设计企业、7个铁路局直属的8个勘察设计企业、12个施工企业和中国海外工程总公司，共接收员工67123人。全公司企业总资产在上年478亿元的基础上，经过企业重组达到670 亿元。通过重组，总公司的区域布局更趋合理。
二是明确母公司定位，理顺母子公司关系。总公司按照“政治领导、控股经营、经济合作、指导服务”的原则，理顺总公司本部与所控股集团公司及其子公司的关系，实现了总公司本部在管理模式上由行政指令型向管理指导型转变，在管理方法上由微观管理向宏观管理转变，在管理职能上由中转传递型向自主决策型转变，从而在总公司本部、各控股集团公司、各集团子公司之间实施分层经营、分层管理，形成了“航母”各单元之间的资产联结纽带关系。
三是整合资源，突出主营业务。总公司抓住2001年国家规范建筑市场、实施资质就位的契机，对公司内部的资源进行了整合。将所属原有施工资质的建筑企业（不含2003年重组进来的企业）由原来的102家减少到77家，减少幅度达24.5%；总承包类企业由原来的89家减少到45家，减少幅度达49.4%。目的是突出主营业务，做大做强集团公司，使各集团公司的综合实力和品牌优势得以充分发挥。同时使各集团公司所属的处一级子公司向“专而精”的方向发展，充分发挥专业优势，在全公司建立起了既有总承包、又有专业承包的较为合理的“金字塔”型结构。这都为提升企业整体实力，进一步打造中国铁路工程总公司“航母”奠定了基础。
人才开发是构建建筑业“航母”的动力源泉
总公司对全公司现有人才队伍总量、结构、分布、现状及中长期人才需求进行了深入地研究和分析，制定了总公司的人才开发战略规划。按照规划要求，进一步调整人才开发的领导力量和组织手段，不失时机地成立了中铁工程总公司专家委员会、技术中心和博士后工作站，还着重建立完善了一套引进人才、培养人才、发掘人才、用好人才以及凝聚人才的企业激励机制，创造了事业留人、待遇留人、感情留人的良好企业环境。同时，努力抓好全公司的经营管理者（领导班子）、专业技术人才、科技专家、项目经理、外经外贸人才、政工保障、技术工人等队伍建设，通过强化重点工程、关键岗位、艰苦环境等实践锻炼，培养高级管理人才和科技拔尖人才，建成了一支结构合理、专业配套、数量充足、具有较高素质的人才队伍。
最近，总公司又采取了三项措施，提升企业创新能力和水平。一是进一步完善技术专家库，调整总公司专家委员会，对紧缺专业和急需人才将采用外聘方式，形成分学科、分专业，有院士、大师、国家级专家、博士生导师组成的高素质专家队伍，以此构成总公司的专家咨询体系。二是加强高层和急需紧缺人才的培养选拔，特别注意选拔和培养一 批站在世界科技前沿、勇于创新和创业的学术带头人，具有宏观战略思维、能够组织重大科技项目的科技管理专家，精通国际经济贸易法律和运作规则、能够参与国际竞争的高级管理人才，为企业持续发展注入活力。三是实施人才素质工程，加强高级技术工人的培养，对企业通用工种和特有工种进行职业技能鉴定，提高员工的专业技术水平。
原文网址：http://www.pipcn.com/research/200605/377.htm
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