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浅谈如何建立有效的绩效考核体系
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内容提示：绩效管理作为现代企业管理者激发员工工作积极性、提高企业管理效率、实现企业战略目标的一个手段，越来越被企业所重视。本文从绩效考核的基本理论出发，分析我国企业现行绩效考核体系存在的问题，并提出相应的解决办法。
1 绩效考核概述
1.1 绩效的含义
学术界对于绩效的定义、绩效的本质、绩效的衡量标准等问题，一直以来尚未有一个统一的认识。不同的立场和角度，有着对其不同的定义。管理学上认为绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面的有效输入。笔者认为，绩效的各观点是绩效定义中同一问题的各个侧面，我们更为看重的是如何把各种侧面有效的结合起来，共同为实际工作中如何提高个人绩效和组织绩效服务。（参考《建筑中文网》）
1.2 绩效考核
绩效考核是在某一段时间中，企业对员工的工作表现成果进行衡量评价，以此来作为员工加薪、升职、学习培训等员工发展的依据，也同时让部门主管进一步了解员工的工作情况，改进其工作行为。绩效考核是员工与雇主之间最重要的雇佣交易，绩效评估对于雇佣关系会产生很大的影响。对于雇主所经营的事业，有着成败的影响；对员工的生计与前途，也有着不可忽视的影响。
2 我国企业现行绩效考核体系存在的问题
2.1 绩效考核体系缺乏系统性
现阶段，我国很多企业忽视员工的工作分析，工作分析作为绩效考核体系建立的重要环节，对员工进行科学的工作分析是确定绩效考评的主要因素。根据组织目标，对被考评对象的岗位工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行分析和研究，从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标、采取的工作方式等，在此基础上初步确定绩效考评的主要因素。目前，我国大多企业内部对员工没有一个详细的工作分析，未形成一个明确的工作规范，难以判断一个岗位工作完成与否，内部员工岗位职责模糊，造成内部一些员工人浮于事，形成人员浪费，从而使岗位目标难以确定，科学考评难以进行。除此之外，一些企业还存在各岗位员工忙闲不均，在同一级别、不同岗位之间存在工作量难易程度、大小的差别，致使绩效考核的结果有失公平。
2.2 考核指标形式重于实质
经过调查发现，我国大多企业的绩效考核还缺乏科学性，形式较为单一。如绩效考核的标准比较模糊，对于某个岗位的考核指标未实行量化，像工作数量如何算多，工作责任感如何算强，工作积极性如何算高，评估指标没有量化。评估指标分为优秀、好、良、一般、及格和不及格，其中“，优秀”“、良好”等的标准是什么，差距控制在什么样的范围内，都没有量化。这样容易导致超额完成任务的员工积极性受打击，从而降低工作的努力程度。很多员工一提起绩效考核，就认为是浪费时间，走形式，这是对绩效管理观念和定位上的误区。
2.3 绩效考核者单一
在很多企业现行的绩效管理体系中，员工的绩效考评者是部门的直接上级主管，由于存在信息不对称的情况，直接主管作为一个个体，不完全熟悉下属的信息，很难得出客观可靠的考核结果。同时，由于考核者单一，对于绩效考核的结果，员工若存在不满就会转嫁到主管身上，在我国这样一个讲人情世故的国家，主管往往会为了避免下属产生对其产生不满，而不愿真实表达自己真实的评估意愿，大多都会给出一个中庸的意见，或是好处大家得，江山轮流坐，使绩效考核失去应有的作用。而事实上，人们在工作过程中，由于存在各种各样的工作关系，如领导关系，同事关系，每个人所处的位置和岗位不同，给他人留下的印象也不同，同一层次的人对同一个人产生的知觉也存在差异。可以说，考评者的单一性，致使最终的考核结果有失偏颇。
3 绩效管理体系优化设计
3.1 建立系统的考核体系
对于绩效体系缺乏系统的问题，很大程度上是企业未把人力资源管理真正放到战略管理的高度，企业的管理者素质不高，尤其是现有的人力资源管理者是半路出家。因此，企业应充分认识这一不足，管理者应积极参加相关的专业培训，提高自己的综合素质和职业能力，尤其是人力资源管理部门，应加强同行业之间的交流，相互取经，通过参加专业的培训来提高自身的专业能力，也可以通过引进专业的人力资源管理人员来促进公司人力资源工作的开展，也实现人力资源工作从人事行政管理的转变，为绩效考核工作的开展打下一个坚实的软实力基础。而针对企业在绩效考核中工作分析不足的问题，企业应进行认真的工作分析和调查，详细了解每一个岗位员工的工作目标、工作任务、工作条件、上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等。在实际操作中，可灵活选用问卷调查法、工作日志法、实地观察法、面谈法等方法获取员工具体的资料。其中，岗位的职责是部门职责的分解，部门职责作为岗位职责界定的基础，因此在界定员工岗位职责的时候，首先是界定部门的职责，其次再将部门职责分解到部门的各个岗位，明确各岗位之间的分工关系，建立岗位说明书，以此按照员工的岗位说明书来建立员工相对应的绩效考核体系。
3.2 建立科学性的绩效考核指标
明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法是绩效考核过程的重要一环，在科学分析了员工的岗位职责之后，绩效标准就是要求员工工作应达到的程度，通过两者的结合，可以把企业对员工的要求很好地表现出来，且对内部员工的各个岗位进行定制的量化指标设计，如员工的工作行为、工作的任务完成情况、工作态度以及个人的职业道德。其中，员工的工作能力和工作态度包括多方面的，就拿工作能力来说，包括员工的团队合作能力、执行能力、沟通能力、创新能力、解决问题的能力，企业可设置满分 100分，每项能力指标各占 20 分。执行能力包括员工执行工作计划、提高工作效率以及高质量完成工作目标的能力。沟通能力，包括员工倾听他人的谈话并迅速理解其要点、谈话技巧性的能力。创新问题的能力包括员工在工作中是否提出新的想法和创意，有较大的创新并不断学习新的知识和技能的能力。解决问题的能力，看员工是否能运用专业的知识，理解复杂的事务，并把握问题的本质和核心，发现问题并解决的问题的能力。这些能力的考核是通过 360 度考核法来实行全面考核评分。
3.3 合理地选择绩效考核者
在选定绩效的考核人员时，应遵循考核者具有代表性、应具备良好的道德素质以及考核人员各方所占的权重应恰当的选择。如根据360 度考核法，对员工考核需有各方面的代表参加，应包括员工上级、同级、下级和客户代表参加，这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。其次，对于选定的考核人员必须具备良好的品德修养，丰富的工作阅历和广博的理论知识，并在考核工作方面经过一定的专门训练，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待员工的考核工作，避免掺杂个人感情，以偏概全，也能保证考评工作规范化，避免因考核人员的个人问题影响考核效果。另外，设置的考核人员各方所占的权重要恰当，在评价的过程中，让员工的上司，下级和同级一起参与，以提高绩效考核科学性。
参考文献：
[1]杜映梅.绩效管理[M].中国发展出版社，2006.
[2]张丽霞.成功企业激励机制的特点[J].中国质量，2004(10). 来源: 《建筑中文网》.
1.1 绩效的含义
学术界对于绩效的定义、绩效的本质、绩效的衡量标准等问题，一直以来尚未有一个统一的认识。不同的立场和角度，有着对其不同的定义。管理学上认为绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面的有效输入。笔者认为，绩效的各观点是绩效定义中同一问题的各个侧面，我们更为看重的是如何把各种侧面有效的结合起来，共同为实际工作中如何提高个人绩效和组织绩效服务。（参考《建筑中文网》）
1.2 绩效考核
绩效考核是在某一段时间中，企业对员工的工作表现成果进行衡量评价，以此来作为员工加薪、升职、学习培训等员工发展的依据，也同时让部门主管进一步了解员工的工作情况，改进其工作行为。绩效考核是员工与雇主之间最重要的雇佣交易，绩效评估对于雇佣关系会产生很大的影响。对于雇主所经营的事业，有着成败的影响；对员工的生计与前途，也有着不可忽视的影响。
2 我国企业现行绩效考核体系存在的问题
2.1 绩效考核体系缺乏系统性
现阶段，我国很多企业忽视员工的工作分析，工作分析作为绩效考核体系建立的重要环节，对员工进行科学的工作分析是确定绩效考评的主要因素。根据组织目标，对被考评对象的岗位工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行分析和研究，从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标、采取的工作方式等，在此基础上初步确定绩效考评的主要因素。目前，我国大多企业内部对员工没有一个详细的工作分析，未形成一个明确的工作规范，难以判断一个岗位工作完成与否，内部员工岗位职责模糊，造成内部一些员工人浮于事，形成人员浪费，从而使岗位目标难以确定，科学考评难以进行。除此之外，一些企业还存在各岗位员工忙闲不均，在同一级别、不同岗位之间存在工作量难易程度、大小的差别，致使绩效考核的结果有失公平。
2.2 考核指标形式重于实质
经过调查发现，我国大多企业的绩效考核还缺乏科学性，形式较为单一。如绩效考核的标准比较模糊，对于某个岗位的考核指标未实行量化，像工作数量如何算多，工作责任感如何算强，工作积极性如何算高，评估指标没有量化。评估指标分为优秀、好、良、一般、及格和不及格，其中“，优秀”“、良好”等的标准是什么，差距控制在什么样的范围内，都没有量化。这样容易导致超额完成任务的员工积极性受打击，从而降低工作的努力程度。很多员工一提起绩效考核，就认为是浪费时间，走形式，这是对绩效管理观念和定位上的误区。
2.3 绩效考核者单一
在很多企业现行的绩效管理体系中，员工的绩效考评者是部门的直接上级主管，由于存在信息不对称的情况，直接主管作为一个个体，不完全熟悉下属的信息，很难得出客观可靠的考核结果。同时，由于考核者单一，对于绩效考核的结果，员工若存在不满就会转嫁到主管身上，在我国这样一个讲人情世故的国家，主管往往会为了避免下属产生对其产生不满，而不愿真实表达自己真实的评估意愿，大多都会给出一个中庸的意见，或是好处大家得，江山轮流坐，使绩效考核失去应有的作用。而事实上，人们在工作过程中，由于存在各种各样的工作关系，如领导关系，同事关系，每个人所处的位置和岗位不同，给他人留下的印象也不同，同一层次的人对同一个人产生的知觉也存在差异。可以说，考评者的单一性，致使最终的考核结果有失偏颇。
3 绩效管理体系优化设计
3.1 建立系统的考核体系
对于绩效体系缺乏系统的问题，很大程度上是企业未把人力资源管理真正放到战略管理的高度，企业的管理者素质不高，尤其是现有的人力资源管理者是半路出家。因此，企业应充分认识这一不足，管理者应积极参加相关的专业培训，提高自己的综合素质和职业能力，尤其是人力资源管理部门，应加强同行业之间的交流，相互取经，通过参加专业的培训来提高自身的专业能力，也可以通过引进专业的人力资源管理人员来促进公司人力资源工作的开展，也实现人力资源工作从人事行政管理的转变，为绩效考核工作的开展打下一个坚实的软实力基础。而针对企业在绩效考核中工作分析不足的问题，企业应进行认真的工作分析和调查，详细了解每一个岗位员工的工作目标、工作任务、工作条件、上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等。在实际操作中，可灵活选用问卷调查法、工作日志法、实地观察法、面谈法等方法获取员工具体的资料。其中，岗位的职责是部门职责的分解，部门职责作为岗位职责界定的基础，因此在界定员工岗位职责的时候，首先是界定部门的职责，其次再将部门职责分解到部门的各个岗位，明确各岗位之间的分工关系，建立岗位说明书，以此按照员工的岗位说明书来建立员工相对应的绩效考核体系。
3.2 建立科学性的绩效考核指标
明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法是绩效考核过程的重要一环，在科学分析了员工的岗位职责之后，绩效标准就是要求员工工作应达到的程度，通过两者的结合，可以把企业对员工的要求很好地表现出来，且对内部员工的各个岗位进行定制的量化指标设计，如员工的工作行为、工作的任务完成情况、工作态度以及个人的职业道德。其中，员工的工作能力和工作态度包括多方面的，就拿工作能力来说，包括员工的团队合作能力、执行能力、沟通能力、创新能力、解决问题的能力，企业可设置满分 100分，每项能力指标各占 20 分。执行能力包括员工执行工作计划、提高工作效率以及高质量完成工作目标的能力。沟通能力，包括员工倾听他人的谈话并迅速理解其要点、谈话技巧性的能力。创新问题的能力包括员工在工作中是否提出新的想法和创意，有较大的创新并不断学习新的知识和技能的能力。解决问题的能力，看员工是否能运用专业的知识，理解复杂的事务，并把握问题的本质和核心，发现问题并解决的问题的能力。这些能力的考核是通过 360 度考核法来实行全面考核评分。
3.3 合理地选择绩效考核者
在选定绩效的考核人员时，应遵循考核者具有代表性、应具备良好的道德素质以及考核人员各方所占的权重应恰当的选择。如根据360 度考核法，对员工考核需有各方面的代表参加，应包括员工上级、同级、下级和客户代表参加，这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。其次，对于选定的考核人员必须具备良好的品德修养，丰富的工作阅历和广博的理论知识，并在考核工作方面经过一定的专门训练，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待员工的考核工作，避免掺杂个人感情，以偏概全，也能保证考评工作规范化，避免因考核人员的个人问题影响考核效果。另外，设置的考核人员各方所占的权重要恰当，在评价的过程中，让员工的上司，下级和同级一起参与，以提高绩效考核科学性。
参考文献：
[1]杜映梅.绩效管理[M].中国发展出版社，2006.
[2]张丽霞.成功企业激励机制的特点[J].中国质量，2004(10). 来源: 《建筑中文网》.
原文网址：http://www.pipcn.com/research/201107/14977.htm
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