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浅谈建筑工程项目成本管理
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内容提示：工程成本管理是一个全员全过程的管理,目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工和管理人员,而不仅仅财务预算人员。因此在项目要内部大力宣传"成本管理,人人有责、人人受益"的观念,加强全体建设者的危机意识、参与意识;同时要提高项目内部各部门之间的工作配合意识,大力提倡项目内部各专业间的主动沟通、相互理解与换位思考,营造信息沟通的氛围。
工程成本管理是一个全员全过程的管理,目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工和管理人员,而不仅仅财务预算人员。因此在项目要内部大力宣传"成本管理,人人有责、人人受益"的观念,加强全体建设者的危机意识、参与意识;同时要提高项目内部各部门之间的工作配合意识,大力提倡项目内部各专业间的主动沟通、相互理解与换位思考,营造信息沟通的氛围。一些施工企业为了增强技术力量,不惜巨资吸引管理人才,这就要求我们努力营造一种团结合作、立足本岗、无私奉献的工作氛围。项目班子应是一个团结、工作氛围很浓的集体,项目经理做任何事情都应身先士卒,一切以工作为主,创造快速、高质的产品。（参考《建筑中文网》）
建筑工程成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中能发生的费用通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标。并尽可能地降低成本费用，实现目标利润，创造良好经济效益的一种科学的管理活动。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。
1 工程项目成本管理中存在的主要问题
1.1 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
任何管理活动，都应建立责权利相结合和管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中的项目经理享有至高无上的权力———在成本管理及项目效益方面对施工企业负责，其它主管的各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配和配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来，只是简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管 （经营经理），没有形成完善的成本管理体系。
1.2 忽视工程项目“质量成本”的管理和控制
“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。
长期以来，施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够 ，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足，项目经理部却存在片面追求经济效益而忽视质量。虽然就单项工程而言，利润可能提高了，但是，因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良的影响。
1.3 忽视工程项目“工期成本”的管理和控制
“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相关措施发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的恶化，有些施工企业对工期成本重视不够，特别是项目管理部。虽然对工期有明确的要求，但对工期和成本的关系很少深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
1.4 项目管理人员经济观念不强
多数施工企业项目部普遍存在一种现象，项目部各部门间缺乏横向沟通。即在项目内部搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，管材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看似乎职责清晰，分工明确。但项目的成本管理是靠大家管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量选用可行却不经济的方案施工，必然会增大成本；而搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有浪费成本还是降不下来。
2 工程项目的成本管理对策
2.1 建立责权利相结合的成本管理体制
施工项目经理部是以项目管理为核心的相对为独立的经济实体。施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业全体施工人员，项目经理是项目成本管理成本的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保充分有效的履行职责，在责任支配下完成工作任务后，而要用一用定物质奖励去刺激，彻底打破干好干坏一个样、干多干少一个样的格局。这样逐级落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白、无重叠、事事有人管、责任有人担、杜绝推诿扯皮、一切有章可循、有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制。
2.2 以质量成本管理上要效益
对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时候属于质量过剩。无论是质量不足或过剩都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下尽可能降低工程成本。
2.3 以工期成本控制上要效益
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；另一方面是加为工期拖延导致的业主索赔成本。
由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期、成本这两个方面的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本。
2.4 强化经济观念、树立全员经济意识，完善成本管理办法
每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点制定有针对性的成本管理办法，这些管理办法应是责任到人，切实执行的具有较强的操作性，具体措施如：
2.4.1 人工费包死，不留活口，避免任务单、合同约定工作内容模糊造成重复费用及计时工的产生。
2.4.2 材料费控制。在理论上说，应完全符合市场实际情况，不存在空间，但考虑材料投标价 （决算价） 大都按政府指导价计取与市场的具体行情，还有一定利润，由于材料费占整个工程造价中比例份额较大，所以更要控制，由此在保证质量的前提下要做到货比三家，公开招标是控制材料价格的有效措施。
2.4.3 施工机械费控制。在计机械台班的同时，不要忽略了机械的工作效力，要将机械台班量同工作效力有机的结合起来，根据完成的工程量来支付机械台班费是控制机械费的有效措施。
2.4.4 施工过程中成本控制。及时做好工程变更及现场签证。避免事后算帐，证据不足。
总之，施工项成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。 来源: 《建筑中文网》.
建筑工程成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中能发生的费用通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标。并尽可能地降低成本费用，实现目标利润，创造良好经济效益的一种科学的管理活动。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。
1 工程项目成本管理中存在的主要问题
1.1 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
任何管理活动，都应建立责权利相结合和管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中的项目经理享有至高无上的权力———在成本管理及项目效益方面对施工企业负责，其它主管的各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配和配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来，只是简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管 （经营经理），没有形成完善的成本管理体系。
1.2 忽视工程项目“质量成本”的管理和控制
“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。
长期以来，施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够 ，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足，项目经理部却存在片面追求经济效益而忽视质量。虽然就单项工程而言，利润可能提高了，但是，因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良的影响。
1.3 忽视工程项目“工期成本”的管理和控制
“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相关措施发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的恶化，有些施工企业对工期成本重视不够，特别是项目管理部。虽然对工期有明确的要求，但对工期和成本的关系很少深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
1.4 项目管理人员经济观念不强
多数施工企业项目部普遍存在一种现象，项目部各部门间缺乏横向沟通。即在项目内部搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，管材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看似乎职责清晰，分工明确。但项目的成本管理是靠大家管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量选用可行却不经济的方案施工，必然会增大成本；而搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有浪费成本还是降不下来。
2 工程项目的成本管理对策
2.1 建立责权利相结合的成本管理体制
施工项目经理部是以项目管理为核心的相对为独立的经济实体。施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业全体施工人员，项目经理是项目成本管理成本的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保充分有效的履行职责，在责任支配下完成工作任务后，而要用一用定物质奖励去刺激，彻底打破干好干坏一个样、干多干少一个样的格局。这样逐级落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白、无重叠、事事有人管、责任有人担、杜绝推诿扯皮、一切有章可循、有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制。
2.2 以质量成本管理上要效益
对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时候属于质量过剩。无论是质量不足或过剩都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下尽可能降低工程成本。
2.3 以工期成本控制上要效益
工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；另一方面是加为工期拖延导致的业主索赔成本。
由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期、成本这两个方面的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本。
2.4 强化经济观念、树立全员经济意识，完善成本管理办法
每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点制定有针对性的成本管理办法，这些管理办法应是责任到人，切实执行的具有较强的操作性，具体措施如：
2.4.1 人工费包死，不留活口，避免任务单、合同约定工作内容模糊造成重复费用及计时工的产生。
2.4.2 材料费控制。在理论上说，应完全符合市场实际情况，不存在空间，但考虑材料投标价 （决算价） 大都按政府指导价计取与市场的具体行情，还有一定利润，由于材料费占整个工程造价中比例份额较大，所以更要控制，由此在保证质量的前提下要做到货比三家，公开招标是控制材料价格的有效措施。
2.4.3 施工机械费控制。在计机械台班的同时，不要忽略了机械的工作效力，要将机械台班量同工作效力有机的结合起来，根据完成的工程量来支付机械台班费是控制机械费的有效措施。
2.4.4 施工过程中成本控制。及时做好工程变更及现场签证。避免事后算帐，证据不足。
总之，施工项成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。 来源: 《建筑中文网》.
原文网址：http://www.pipcn.com/research/201011/14434.htm
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