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浅谈施工企业项目经理职能前置的优越性
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内容提示：施工企业项目经理是对施工项目全面负责的管理者，是项目管理的组织领导核心，在整个项目的施工中起着举足轻重的作用。如果项目经理的职能不只是在项目实施过程中发挥作用，而是在项目实施前就介入运筹，提前进入角色
施工企业项目经理是对施工项目全面负责的管理者，是项目管理的组织领导核心，在整个项目的施工中起着举足轻重的作用。如果项目经理的职能不只是在项目实施过程中发挥作用，而是在项目实施前就介入运筹，提前进入角色并超前运作，那将会取得更好的效果。在通常情况下，选派的项目经理都是在施工项目拿到手、施工合同签订完成以后进入角色，履行职能，这显然有被动之缺陷。而现在有不少施工企业将其职能前置至投标工作开始之时，即从招标会议、现场调查、标书编写、正式投标、到合同签订等前期的一系列活动，都要以该施工项目经理的身份并带着其使命直接介入。这样，可以极大地提高其责任心，极早地发挥其积极性，从而对工程项目等一系列相关问题，尽早地加以留心观察、研究、思考，作到胸有成竹，以便采取对策；同时，对理顺各有关单位的关系、提高管理水平和经济效益、进一步开拓市场，都有着十分重要的意义。
笔者把项目经理履行职能的时间提前，称之为职能前置，并将其优越性作一探讨。
1、有利于理顺与参建各方的关系
（1） 理顺与业主的关系
业主与承建单位都是建筑市场的主体，虽然在工程建设项目中是平等的主体关系，但与业主搞好关系十分重要，确定令业主满意的项目经理，是理顺与业主关系的重要内容之一。职能前置的项目经理，可用充足的时间、充分利用和创造更多的条件，了解业主对工程建设的正当要求与愿望，以及在该工程项目中的困难；还可以与业主进行有益的交流：根据以往的施工经验，以坦诚的态度，推心置腹地提出合理化建议，帮助业主解决困难，以展示企业和个人的能力与业绩；尤其是面对首次接触新型工程建设项目的业主（如地下铁道、高速公路、城市高架路等工程相关的智能交通信息系统安装） 更应如此。例如，在南京地铁南北线一期atc 系统安装工程的投标活动中，就确定了项目经理，使项目经理的职能前置。在授标前的合同谈判过程中，该项目经理根据自己的施工管理经验与业主方，就有关施工管理、技术、协调配合等方面进行了充分的交流，以诚信赢得业主的信赖，理顺与业主的关系，取得了很好的效果。
（2） 理顺与设计单位的关系
职能前置的项目经理，可以极早地接触设计单位，与设计人员建立必要的联系，尽早地组织有关人员，了解设计意图，熟悉设计文件，分析设计特点，掌握施工重点与难点，以便与以往的工程项目相比较，有针对性地提出新的施工工艺、施工方法，制定切实可行的质量目标和保证措施，编制好施工组织设计（或施工方案） . 另外，尽早接触设计文件，还可以及时发现设计文件中的错、漏之处，以避免影响工程进展。特别是在地铁工程施工过程中，给通信信号供电等设备安装专业预留、预埋配套的沟、槽、管、洞，更需要提前核对设计文件，确认数据合理，位置准确。
（3） 理顺与监理单位的关系
监理单位与施工单位是监理与被监理的关系，在工程建设项目中，此种关系十分敏感，关系理顺与否，直接影响到工程的进展快慢和施工企业的切身利益。较早介入的施工项目经理，可以在中标前主动接触监理单位，进行沟通交流，能更方便地商讨有关问题，在遵守相关规定的前提下，建立正当关系和友谊，成为坚持原则、相互尊重、配合默契的平等主体。这对项目施工中的质量检验、计量、签认、拨款等各项工作的正常开展，是一种良好的润滑剂。项目经理的职能前置，在还不具备监理与被监理关系的前提下，可有效地避免监理单位在众多问题上的“针锋相对”、“矛盾重重”现象发生，对维护施工企业的合法权益有着十分重要的意义。
（4） 理顺与兄弟单位的关系
“竞争是对手，施工是战友”。在工程项目建设中，与相同专业、不同专业兄弟单位之间的“友好睦邻”关系也是不可缺的。职能前置的项目经理将更加珍惜这种关系，使项目部尽快地与之建立友谊，相互协作，取长补短，达到“双赢”的效果。这主要体现在如下方面：一是在施工环境方面。诚然，施工单位间的协调主要靠受业主委托的监理单位来进行，但关系理顺的兄弟单位之间，施工交叉干扰、相互影响之类的矛盾，可以自行化解，既节省了监理单位的精力，又提高了施工单位的效率，尤其是通信信号电力专业的施工，都是建立在土建工程取得一定成果的基础上进行施工的，前期工程条件是十分重要的。如结构的强度，预留孔洞、预埋构件的位置和几何尺寸、本专业施工时共用通道的分配和时间与空间的占用等等，需要与相关单位有十分默契的配合，否则施工难以顺利进展。二是机具设备方面的相互协助。在一个工程项目所需要的、众多的机具设备中，有的缺之不可，但利用率极低，假设施工准备之前就了解兄弟单位的机具设备配备情况，以便与兄弟单位“互通有无”，既可节省购置费、运费，又可避免设备的闲置、进度的延误。例如，在地铁施工过程中，就需要借用或租用其他施工单位的轨道车完成运输电缆的工作。三是相互交流经验，取长补短。兄弟单位往往有着自己某个方面的先进经验和独到之处，不失时机地学习借鉴其先进经验，充实提高自己。只有职能前置、重任在身的项目经理，才有更多的机会和这样热切的愿望，并付诸实施。
2、有利于提高企业的管理水平
（1）知人善任，强化组织管理
职能前置的项目经理尽早地肩负了重任，更能从实际出发，按照权责一致、指挥有力、信息顺畅、经济效率的原则，确定施工项目部的组织结构；选配人员时，将如饥似渴地盼望、珍惜人才，坚持才职相称、能力互补、气质相容原则，不求全才，而求专才，用人所长，避人所短。在工作中更加宽宏大量，善于与人求同存异，最大限度地带领班子成员，充分发挥大胆决策科学管理的职能；更加自觉地团结全体职工，同心同德，与大家同甘苦，共命运；使自己的指挥、应变和管理才能得到充分发挥，从而进一步激发大家的生产积极性。
（2）进度控制管理
已完工程量即进度是监理工程师计量的依据和基础，是工程款拨付的前提，没有进度，就没有效益。职能前置的项目经理，因其最早掌握协议书中规定的合同工期和所制订的进度计划，掌握重点工程、关键工序之所在，因而能有效地指导有关人员制定出完成此计划的技术、工艺、设备措施，确保进度计划的完成。同时，职能前置的项目经理也会相应地进行激励机制的建立和运作，必将在心中极早地考虑激励机制的建立运作方案，以严格的奖惩手段激发项目部各层次的每个成员的积极性，确保进度完成过程中始终有强劲的活力。
（3）质量安全控制
如前所述，质量合格的已完成的工程量，是监理工程师签认的依据和拨款的前提。职能前置的项目经理将加倍重视工程质量，始终以“质量第一，用户至上”，作为质量控制的基本原则，努力做到“以人为核心，”把人作为质量控制的动力，千方百计提高人的素质，避免人为的失误，以人的工作质量，保工序质量，保工程质量。同时，在质量保证体系的各个环节中，坚持以防为主，重点放在事前控制，事中控制，强化工作质量检查，工序质量检查，即强化工程质量的过程控制。 安全目标也是协议书中承诺的重要内容之一，安全工作的好坏直接影响着工程建设项目的进度、人的生命和国家财产的安危，直接影响着企业的经济效益和信誉。象对待工程质量一样，也将得到高度重视并采取一系列措施，使安全始终处于可控状态。（参考《建筑中文网》）
（4）成本控制
职能前置的项目经理，比通常情况下更早地承担了工程建设施工项目的重任，完全了解业主降低工程造价的内容和决心。所以，他最懂得孰重孰轻，必将超前地采取一系列有力的、有针对性的措施，抓好成本控制，诸如：加强成本预测与计划、狠抓成本的动态控制、实行项目管理班子职能人员责任明确的归口管理等。 由计划人员抓组织措施落实，以控制工期，增加产值，降低费用；由技术人员抓技术措施落实，节约工料费；由定额人员抓劳动定额管理，以减少劳力经费；由机械人员控制机械完好率、利用率；材料人员要把好材料采购关，坚持“货比三家，价比三家”，以做到材料费节约；预算人员抓好概预算、投标报价和结算对比，为成功索赔打好基础；财务人员坚持宽进严出，把好收支关，并搞好工程项目成本核算与分析，找出成本升降的原因，订出改进措施，提高成本管理水平。 除此之外，职能前置的项目经理一般会进行层层承包，进行压力传递，把成本控制的各项指标分解到班组乃至每个职工身上；并且建立严密的成本核算体系，实现分级核算与分工核算，搞好施工“三算”，即开工搞好预算，施工中搞好会计核算，工程款结算，内部承包结算，竣工后搞好竣工结算。通过严密的成本核算体系，将成本控制的各项指标分解与考核标准相对应。
笔者把项目经理履行职能的时间提前，称之为职能前置，并将其优越性作一探讨。
1、有利于理顺与参建各方的关系
（1） 理顺与业主的关系
业主与承建单位都是建筑市场的主体，虽然在工程建设项目中是平等的主体关系，但与业主搞好关系十分重要，确定令业主满意的项目经理，是理顺与业主关系的重要内容之一。职能前置的项目经理，可用充足的时间、充分利用和创造更多的条件，了解业主对工程建设的正当要求与愿望，以及在该工程项目中的困难；还可以与业主进行有益的交流：根据以往的施工经验，以坦诚的态度，推心置腹地提出合理化建议，帮助业主解决困难，以展示企业和个人的能力与业绩；尤其是面对首次接触新型工程建设项目的业主（如地下铁道、高速公路、城市高架路等工程相关的智能交通信息系统安装） 更应如此。例如，在南京地铁南北线一期atc 系统安装工程的投标活动中，就确定了项目经理，使项目经理的职能前置。在授标前的合同谈判过程中，该项目经理根据自己的施工管理经验与业主方，就有关施工管理、技术、协调配合等方面进行了充分的交流，以诚信赢得业主的信赖，理顺与业主的关系，取得了很好的效果。
（2） 理顺与设计单位的关系
职能前置的项目经理，可以极早地接触设计单位，与设计人员建立必要的联系，尽早地组织有关人员，了解设计意图，熟悉设计文件，分析设计特点，掌握施工重点与难点，以便与以往的工程项目相比较，有针对性地提出新的施工工艺、施工方法，制定切实可行的质量目标和保证措施，编制好施工组织设计（或施工方案） . 另外，尽早接触设计文件，还可以及时发现设计文件中的错、漏之处，以避免影响工程进展。特别是在地铁工程施工过程中，给通信信号供电等设备安装专业预留、预埋配套的沟、槽、管、洞，更需要提前核对设计文件，确认数据合理，位置准确。
（3） 理顺与监理单位的关系
监理单位与施工单位是监理与被监理的关系，在工程建设项目中，此种关系十分敏感，关系理顺与否，直接影响到工程的进展快慢和施工企业的切身利益。较早介入的施工项目经理，可以在中标前主动接触监理单位，进行沟通交流，能更方便地商讨有关问题，在遵守相关规定的前提下，建立正当关系和友谊，成为坚持原则、相互尊重、配合默契的平等主体。这对项目施工中的质量检验、计量、签认、拨款等各项工作的正常开展，是一种良好的润滑剂。项目经理的职能前置，在还不具备监理与被监理关系的前提下，可有效地避免监理单位在众多问题上的“针锋相对”、“矛盾重重”现象发生，对维护施工企业的合法权益有着十分重要的意义。
（4） 理顺与兄弟单位的关系
“竞争是对手，施工是战友”。在工程项目建设中，与相同专业、不同专业兄弟单位之间的“友好睦邻”关系也是不可缺的。职能前置的项目经理将更加珍惜这种关系，使项目部尽快地与之建立友谊，相互协作，取长补短，达到“双赢”的效果。这主要体现在如下方面：一是在施工环境方面。诚然，施工单位间的协调主要靠受业主委托的监理单位来进行，但关系理顺的兄弟单位之间，施工交叉干扰、相互影响之类的矛盾，可以自行化解，既节省了监理单位的精力，又提高了施工单位的效率，尤其是通信信号电力专业的施工，都是建立在土建工程取得一定成果的基础上进行施工的，前期工程条件是十分重要的。如结构的强度，预留孔洞、预埋构件的位置和几何尺寸、本专业施工时共用通道的分配和时间与空间的占用等等，需要与相关单位有十分默契的配合，否则施工难以顺利进展。二是机具设备方面的相互协助。在一个工程项目所需要的、众多的机具设备中，有的缺之不可，但利用率极低，假设施工准备之前就了解兄弟单位的机具设备配备情况，以便与兄弟单位“互通有无”，既可节省购置费、运费，又可避免设备的闲置、进度的延误。例如，在地铁施工过程中，就需要借用或租用其他施工单位的轨道车完成运输电缆的工作。三是相互交流经验，取长补短。兄弟单位往往有着自己某个方面的先进经验和独到之处，不失时机地学习借鉴其先进经验，充实提高自己。只有职能前置、重任在身的项目经理，才有更多的机会和这样热切的愿望，并付诸实施。
2、有利于提高企业的管理水平
（1）知人善任，强化组织管理
职能前置的项目经理尽早地肩负了重任，更能从实际出发，按照权责一致、指挥有力、信息顺畅、经济效率的原则，确定施工项目部的组织结构；选配人员时，将如饥似渴地盼望、珍惜人才，坚持才职相称、能力互补、气质相容原则，不求全才，而求专才，用人所长，避人所短。在工作中更加宽宏大量，善于与人求同存异，最大限度地带领班子成员，充分发挥大胆决策科学管理的职能；更加自觉地团结全体职工，同心同德，与大家同甘苦，共命运；使自己的指挥、应变和管理才能得到充分发挥，从而进一步激发大家的生产积极性。
（2）进度控制管理
已完工程量即进度是监理工程师计量的依据和基础，是工程款拨付的前提，没有进度，就没有效益。职能前置的项目经理，因其最早掌握协议书中规定的合同工期和所制订的进度计划，掌握重点工程、关键工序之所在，因而能有效地指导有关人员制定出完成此计划的技术、工艺、设备措施，确保进度计划的完成。同时，职能前置的项目经理也会相应地进行激励机制的建立和运作，必将在心中极早地考虑激励机制的建立运作方案，以严格的奖惩手段激发项目部各层次的每个成员的积极性，确保进度完成过程中始终有强劲的活力。
（3）质量安全控制
如前所述，质量合格的已完成的工程量，是监理工程师签认的依据和拨款的前提。职能前置的项目经理将加倍重视工程质量，始终以“质量第一，用户至上”，作为质量控制的基本原则，努力做到“以人为核心，”把人作为质量控制的动力，千方百计提高人的素质，避免人为的失误，以人的工作质量，保工序质量，保工程质量。同时，在质量保证体系的各个环节中，坚持以防为主，重点放在事前控制，事中控制，强化工作质量检查，工序质量检查，即强化工程质量的过程控制。 安全目标也是协议书中承诺的重要内容之一，安全工作的好坏直接影响着工程建设项目的进度、人的生命和国家财产的安危，直接影响着企业的经济效益和信誉。象对待工程质量一样，也将得到高度重视并采取一系列措施，使安全始终处于可控状态。（参考《建筑中文网》）
（4）成本控制
职能前置的项目经理，比通常情况下更早地承担了工程建设施工项目的重任，完全了解业主降低工程造价的内容和决心。所以，他最懂得孰重孰轻，必将超前地采取一系列有力的、有针对性的措施，抓好成本控制，诸如：加强成本预测与计划、狠抓成本的动态控制、实行项目管理班子职能人员责任明确的归口管理等。 由计划人员抓组织措施落实，以控制工期，增加产值，降低费用；由技术人员抓技术措施落实，节约工料费；由定额人员抓劳动定额管理，以减少劳力经费；由机械人员控制机械完好率、利用率；材料人员要把好材料采购关，坚持“货比三家，价比三家”，以做到材料费节约；预算人员抓好概预算、投标报价和结算对比，为成功索赔打好基础；财务人员坚持宽进严出，把好收支关，并搞好工程项目成本核算与分析，找出成本升降的原因，订出改进措施，提高成本管理水平。 除此之外，职能前置的项目经理一般会进行层层承包，进行压力传递，把成本控制的各项指标分解到班组乃至每个职工身上；并且建立严密的成本核算体系，实现分级核算与分工核算，搞好施工“三算”，即开工搞好预算，施工中搞好会计核算，工程款结算，内部承包结算，竣工后搞好竣工结算。通过严密的成本核算体系，将成本控制的各项指标分解与考核标准相对应。
原文网址：http://www.pipcn.com/research/200805/11281.htm
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