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境外项目监管之道
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内容提示：笔者所在公司承接的项目有90%在境外，分布在23个国家，项目的出资方包括世行、亚行、非行、OPEC基金、阿盟基金、欧盟基金和当地政府投资等。这些境外项目与国内项目相比，距离总部遥远，在法律、市场、文化、社会和现场作业环境上也存在着极大差异，管理和监控相对困难。本文结合我公司多年来实践，谈谈如何有效监管境外项目。
笔者所在公司承接的项目有90%在境外，分布在23个国家，项目的出资方包括世行、亚行、非行、OPEC基金、阿盟基金、欧盟基金和当地政府投资等。这些境外项目与国内项目相比，距离总部遥远，在法律、市场、文化、社会和现场作业环境上也存在着极大差异，管理和监控相对困难。本文结合我公司多年来实践，谈谈如何有效监管境外项目。（参考《建筑中文网》）
境外工程项目特点
柔性管理作用突出。境外工程项目涉及不同的国家、不同的民族、不同的社会文化和经济背景、不同相关方的利益，因此境外项目管理不可能依靠行政手段，而只能通过规范的、符合国际惯例的现代项目管理方法和准则，特别是合同管理、风险管理、综合管理、信息管理和沟通管理等柔性管理手段，也是决定境外项目成败的重要因素。
重视人员的综合素质。境外工程项目涉及多个专业和多个学科，整个项目管理过程十分复杂，对人才素质有很高的要求。从事境外工程项目管理的人员既需要掌握某一个专业领域的工程技术知识，又需要掌握涉及到管理、法律、金融、外贸、保险、财会等多方面的专业知识。对于人员素质，国内项目侧重其现场技术和管理经验，而国外项目则更加重视人员的综合素质和综合能力。
前期准备工作非常重要。境外工程项目所处的社会、经济和市场环境与国内工程项目存在着巨大的差距，国外的文化、习惯、业主/监理的要求与我国项目实施人员传统的理念、思维和管理方法上存在着冲突。这就决定了境外项目的前期准备和计划工作的极端重要性，境外项目必须完善前期准备和计划工作，如果准备不充分、计划不到位，管理工作的某个环节出现了问题，将严重制约项目管理工作的有序进行。
具体监管措施
针对境外工程项目的特点，我公司在项目管理工作中的具体举措有以下几点：
优化境外工程项目管理的组织结构。我公司的境外项目管理实行三级管理，即公司、驻外机构和项目经理部；个别的项目实行两级管理，不设驻外机构，直接由公司对项目经理部进行管理。公司层面的项目管理通过业务主管部门执行，业务主管部门代表公司对项目进行管理。我公司的业务主管部门包括海外一、二、三、四部等。
在境外工程项目管理工作中，业务主管部门有两个职能：一是监控职能，即代表公司对项目进行监控，同时，必须经常地、适时地向公司主管领导汇报项目的执行情况，并把公司的有关决策和要求及时传达到项目上。二是配合服务职能，即为驻外机构和项目经理部提供后勤服务和技术支持，协助办理国内的相关工作，包括项目人员的考核及选派工作，国内物资的采购、供应，以及技术支持等。在境外项目管理工作中，业务主管部门不仅仅是“上传下达”二传手，而是代表公司对项目进行监控、管理和服务，从而加大了公司层面参与项目管理的力度。
制定各项制度，加强对项目实施过程的监控。境外项目远离总部，一旦项目管理失控，将会对项目的实施造成重大影响，并将影响公司正常的生产、经营活动。因此，公司制定了一系列的项目管理制度，包括项目目标责任制、项目经理选派制度、项目报告制度、项目检查制度、项目考核制度、项目审计制度、项目解体制度、责任追究制度等。这些制度能保证公司始终对项目各个阶段的实施情况进行监控，有利于公司及时采取调整措施。
规范项目管理工作和流程。传统的项目管理模式存在很多缺陷，对于境外项目管理来说最突出的是以下两点：一是公司在选派了项目经理和项目班子成员后，项目的命运基本上就依托于项目经理与经理部成员的能力和经验，项目的成败仅仅系在项目经理班子一条线上，而境外项目天高皇帝远，如果出现问题很难得到及时纠正，这种系于一线的管理非常危险。二是项目管理人员的培养和成长基本上沿袭“师傅带徒弟”的模式，不同的师父带不同的徒弟，每个项目管理人员都有各自不同的管理方法和思路，他们在管理和沟通上不可避免地存在着差异和冲突，在境外工作中，这种差异和冲突比国内项目更加难以消除和解决，并且往往会激化甚至恶化，从而影响项目的开展。
为了弥补这些缺陷，我们推广现代项目管理理论、技术、工具和方法，编制《工程项目管理指南》，用以规范项目管理工作和流程。另外，开展全员培训计划，开展全员培训计划，制定全员、业务骨干和公司领导三个层次的培训计划，培养了一大批执有项目管理资格证书的人才。
《工程项目管理指南》将项目管理分为前期准备、项目实施、项目结束三个主要阶段，以流程的方式表示出了各个阶段需要进行哪些工作，并对每一项工作提出具体的规定和要求，目的就是采用规范性的管理流程和管理模式，用具体的规定和要求来减少人为的疏忽和大意，从而提高项目管理水平和管理效率。
准备阶段的主要工作包括项目实施评审、人员资格审查、施工计划、进场建点、材料设备采购等。项目评审工作由公司总部或业务主管部门完成，组织专家从各个层面对拿到的项目进行评审，分析项目实施的风险，对项目管理提出目标建议，为公司领导的决策提供参考依据。施工计划包含进度、分包、人员、材料、机械和资金计划等，对于境外项目来说，人员、材料、机械和资金出现短缺，并不能像国内项目那样马上能够进行调拨和增援，因此前期计划工作的好坏将对项目进展起到关键作用。比如援马里“3.26体育场”，该项目是中马两国混合贷款项目，在前期阶段，马方的资金出现严重短缺，我公司积极争取了中方垫资，从资金上保证了项目的工期要求，保证了“非洲国家杯”的正常举行。
实施阶段的主要工作，以13个小节在《工程项目管理指南》分述，对每项管理工作都提出了具体的要求和规定，以及可以采用的工具和方法。另外还在《指南附件》中列出了项目管理的主要工具和方法，如：WBS工作分解结构、横道图法、网络法、关键路径法、挣值法，工程变更、索赔程序等。比如博茨瓦纳的马哈拉佩医院的协调管理，该项目涉及大量的指定专业分包，且分包商均是知名的跨国公司，分包工程包含电气及医用器材、机械、电梯、发电机及锅炉等，我公司作为总包商，对管理的界面、环节、流程进行协调和界定；另外采用网络法加强进度管理，子系统网络图包括基础施工、主体施工、钢结构制作安装、医疗设备安装、装饰工程施工、各类管道施工、走道棚和道路施工等，子系统的网络计划又是相互关联、相互制约的，形成施工总体进度控制网络图。
项目结束阶段主要对竣工移交（现场移交、资料移交）、项目维修计划、项目解体的程序提出了具体的要求和规定，另外还对项目总结工作和总结报告的编制提出了要求。
实行属地化经营管理策略。中国公司在境外实施工程项目，走属地化经营管理之路，是成功实施项目的关键，也是长期在当地占有一定市场份额的必由之路。所谓属地化就是在经营管理的各个层面按照项目所在国的规章制度和运作方式规范操作流程，就是要逐渐融入当地社会，在当地建立广泛的业务渠道和社会关系，实现“适者生存”，只有如此才能长期在当地占领一定的市场份额。属地化的一个重要内容就是人才属地化，既充分利用当地的人力资源，充分发挥他们在语言、文化、社会关系、沟通协调方面的优势，甚至有些重要的管理岗位都可以大胆地起用当地人才。
另外，加强与当地一些有实力的公司的合作，有些可以建立长期的业务关系。比如马哈拉佩医院项目，大胆吸收、培养和使用当地雇员，发挥他们在语言、文化、社会关系和技术等方面的优势，当地雇员的岗位包括协调员、工程师、估算师、秘书、文员、工长、技工及普通劳工，该项目在实施高峰期中方人员约80人，当地人员超过1000人；另外还建立了分包商、材料供应商、设计咨询商和劳务公司的档案，选择有实力、有信誉的公司长期合作。属地化管理不仅保证了该项目的顺利实施，而且有利于我公司立足当地市场，向周边国家辐射，陆续获得新的项目。
穆国利
来源: 《建筑中文网》.原文网址：http://www.pipcn.com/research/200804/9815.htm
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