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企业成本管理深几许-国有施工企业成本管理存在的问题及对策
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内容提示：■“拿不到项目是等死，拿到项目是找死”吗？■“盈利的项目经理是英雄，亏损的项目经理就是狗熊”吗？据统计，目前我国登记在册的施工企业共有近10万家，仅经建设部批准具有一级资质的就有2000多家。随着市场由“卖方市场”向“买方市场”的转变，国内施工行业的
■“拿不到项目是等死，拿到项目是找死”吗？
■“盈利的项目经理是英雄，亏损的项目经理就是狗熊”吗？
据统计，目前我国登记在册的施工企业共有近10万家，仅经建设部批准具有一级资质的就有2000多家。随着市场由“卖方市场”向“买方市场”的转变，国内施工行业的竞争也是愈演愈烈。在这种激烈的竞争中，国有施工企业的生存空间似乎变的越来越小。在这严重危及国有施工企业生存和发展的紧要关头，国有施工企业的成本管理问题也就显得尤为重要。（参考《建筑中文网》）
当前国有施工企业成本管理存在的问题
成本管理没有得到管理部门应有的重视。长期以来，国内施工行业呈现“僧多粥少、竞相压价”的局面，在这种激烈的竞争环境下，很多国有施工企业把战略重心放在了任务承揽、工程技术等方面，强调的是“工程开发是第一要务”。这本是无可厚非之事，问题是在大谈工程开发的同时，很多国有施工企业的成本管理却一直维持在很低的水平，以致产值利润率远远低于行业平均水平，甚至很多项目出现亏损。目前，部分国有施工企业已经陷入到“拿不到项目是等死，拿到项目是找死”的两难境地。要想改变这种“重揽轻干”的粗放型管理模式的局面，企业管理层首先必须重视成本管理，在严格控制成本的基础上实现较好的经济效益。
成本管理目标的缺失或不科学。事实上，很多国有施工企业都认识到了成本管理的紧迫性与重要性，但为什么成本就是始终没有降下来呢？究其原因，成本管理目标的缺失或不科学是首要因素。这里的“成本管理目标”，不仅包括总体成本目标，即从整个施工企业宏观
角度来核定的成本预测目标和成本计划目标，还包括详细具体的个体成本目标，即从企业微观角度来核定的各个成本中心或利润中心（如项目经理部）的成本预测目标和成本计划目标。这里的“缺失”是指国有施工企业根本就没有制定出一套完整的成本管理的目标。这里的“不科学”是指国有施工企业虽然有一套成本管理的目标，但这套成本管理的目标缺乏可操作性。成本管理目标出现缺失或不科学的现状，其主要原因是成本管理目标的制定没有客观、真实、有效的数据基础。
成本控制走向形式化，成本核算不规范。成本控制是指企业在工程施工过程中，以不断降低成本和提高效益为目的，对影响成本的各种因素加以管理保证成本目标的实现。成本的控制要依据一定的标准来进行。然而，成本管理目标的缺失，使得成本控制没有了控制依据；成本管理目标的不科学，其虽然可能有一个控制依据，但因为这个控制依据不科学，过于简单化和表面化，使得可操作性差，所以也很难根据这个依据去控制成本。以上两方面的最终结果就是使得很多国有施工企业的成本控制走向形式化。其次，长期以来，某些施工企业的管理部门简单地将成本管理的责任归于财务人员，其实财务人员只是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体。要想降低成本，就必须充分调动企业或项目的全体员工关心成本和参与成本控制的积极性。
成本分析的缺失。 在成本出现之后， 依据成本核算资料，把成本差异及其原因汇总并进行分析研究，找出成本升降的原因，为下一项目成本目标的制定提供改进意见，是成本持续改善、经济效益不断提高的重要环节，但目前很多国有施工企业都没有真正意义上的成本分析。
一个项目完工，这个项目的财务人员、管理人员可能很快又转入下一项目的工作，而对本项目的盈亏分析却很少，或者是分析很粗略，而根本就没有通过各种方法对成本差异进行详细客观的分析，找出成本升降的原因，以便为下一项目成本目标的制定提供改进意见。
缺乏权责利相结合的科学的成本考核制度。目前，很多国有施工企业依然受到传统计划经济的影响，“干多干少一个样，干好干坏一个样”的局面没有得到改变，这严重制约着低成本战略的顺利运作。缺乏科学的考核制度，是制约当前国有施工企业激励机制发展的主要问题。对于企业来说，应该改变“盈利的项目经理就是英雄；亏损的项目经理就是狗熊”的片面看法，真正的建立起合理的考核标准与考核制度，为降低成本创造一个好的竞争环境。
加强国有施工企业成本管理的对策
建立“项目评估与考核委员会制度”，是落实责任成本与加强成本管理的需要。项目评估与考核委员会的职责就是评估与考核。评估是指项目中标后，评估与考核委员会立即对该项目作出成本预算，制定责任成本。考核是指项目完工后，评估与考核委员会立即对该项目的成本作出分析，并依据之前制定的成本预算与责任成本提出具体的奖罚意见或建议。项目评估与考核委员会在对项目进行考核时，应该与内部审计部门积极配合，合理利用其审计成果。项目评估与考核委员会主要应由工程造价、工程技术、财务审计、纪检等方面人员组成，并且其应该作为一个办事机构开展日常工作，而不是议事机构。项目评估与考核委员会的主要工作内容最少应包括以下几方面：
制定成本预算与责任成本，为项目考核奠定基础。成本预算是在项目中标后，对该项目整个过程的活动用数据和表格的形式反映出来，并以此作为控制将来行动和评价结果的依据。成本预算是成本预测的进一步具体化，目前很多国有施工企业就缺少成本预算环节。项目中标后，其工作往往就是如何组织施工，而缺少施工前必要的成本预算环节。成本预算其实是一项非常重要、复杂和综合性的工作，他要求最高管理层的支持和各部门的通力合作。
进行成本分析，寻找项目盈亏的内在因素。一个项目完工，必须及时根据这个项目的相关核算资料，运用各种科学合理的方法，对该项目的整个过程及其结果进行全面、系统的分析和评价通过成本分析，找出哪些成本项目节约，哪些成本项目超支，揭示成本升降的原因，掌握各项个体成本目标的完成情况，寻求进一步降低成本的途径和方法。成本分析的真正目的是研究和掌握施工项目的成本规律性，为今后的项目提供借鉴。
提出奖罚意见或建议，完善权责利相结合的激励机制。通过成本分析，已经找出了责任原因。在成本分析的基础上，应该明确责任，提出具体的考核办法。考核的具体方案出来以后，要强调奖罚兑现的及时性，决不能延期兑现，又要突出政策的刚性原则，该奖多少或罚多少，应不折不扣地落实，最终做到完工一个、考核一个、奖罚一个。坚持权责利相结合的原则，奖罚分明，是成本考核的关键所在。
建立并有效地推行“项目经理责任制”，是降低成本的基础。施工企业成本管理的主体是项目经理部，是施工企业主营业务利润的源泉，所以施工企业管理工作的重心应放在项目管理上。项目管理水平的高低，直接关系到施工企业的经济效益，选配精干的项目领导班子，特别是项目经理，是项目管理成功与否的关键。目前，大部分国有施工企业都形成了“公司——项目部——施工队”的三级管理体制。在这种管理体制中，成本管理关键就是落实项目经理部的成本管理。要合理落实项目经理部的成本管理，就必须建立并有效地推行项目经理责任制。
项目经理责任制其实是“成本中心”或“利润中心”的具体应用。国有施工企业应针对每一个项目，建立起不同的“成本中心”或“利润中心”。项目经理必须对本项目的可控成本或可控利润负责。项目经理部必须按照项目评估与考核委员会制定的成本预算与责任成本，制定出本项目的成本管理目标，并对成本管理目标进行分解，层层落实。
项目经理部建立起规范的“成本控制与成本核算制度”，是成本管理的关键。对于某个项目来说，成本控制需经过工程开发阶段、工程施工阶段和工程质保期阶段三个阶段的控制，但工程施工阶段的成本控制是关键。在工程收入固定的情况下，一个项目的经济效益的高低就看成本控制的效果，成本控制是加强成本管理的关键步骤。项目经理部在成本控制时，应该讲究成本效益原则，而不是简单的限制和监督。
建立科学的成本核算系统，为其他工作提供可靠的数据基础。成本核算系统首先要服从管理的需要，详细程度适当。过于简单，不能提供管理所需信息；过于复杂，不能体现重要性的原则，将有可能淹没有用信息。该系统的建立，必须做好各项成本核算的基础工作，规范原始记录和凭证，制定必要的消耗定额，建立起完善的材料物资的计量、验收、领发、盘存等制度。此外，还应正确划分生产性支出与非生产性支出，以便为本项目的成本分析打下坚实的基础和为下一项目的成本预测、成本预算提供可靠真实有用的数据基础。
原文网址：http://www.pipcn.com/research/200605/243.htm
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