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特大型建筑集团财务信息化探讨
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内容提示：当前,建筑企业财务信息化建设与集团化的发展趋向相比较为滞后,因此构建新型的建筑集团化财务管理信息系统是迫切的,它不仅仅对实现科学的企业财务管理和有效地辅助企业经营决策,还对提高建筑企业的核心竞争力,推动国家经济的发展都具有重要的意义。
由于财务信息系统是一种大型企业管理信息系统，它包含财务核算业务处理、资金集中管理、全面预算管理、财务数据分析等多个子系统，本文以特大型建筑集团特点下的财务信息系统的设计和实现为例，探讨了实施财务信息化的具体解决方案及其实现的关键技术。（参考《建筑中文网》）
20 世纪末期迅速发展的信息和网络技术极大地改变了社会和人们生活的各个领域的面貌。人们把信息化和网络技术看成是神奇的法宝，设想IT 技术引入企业管理领域将带来企业管理的革命性的变革。然而信息化建设必须“先合理化，再自动化”。本文设想通过财务管理信息化规划，为建筑集团建立一个科学、规范的管理流程，在科学规范的流程上实现信息化。
特大型建筑集团财务信息化的主要需求：
1）特大型建筑集团产业化的管控模式
（1）特大型建筑集团的管控要求
快速增长的市场需求和国家产业政策的大力扶持，为建筑产业的发展提供了广阔的发展空间，大部分国有建筑企业及房地产开发企业均向产业集群，企业集团发行发展，由于其业务范围的扩大和控股关系的复杂化， 为了进一步发展，其往往需要采用如下管控要求：
集中调配资源的能力。发挥集团的集约化经营优势，调动一切可利用的资源，充分发挥自身的核心能力，尽快发展自己的拳头产品和系列产品，形成规模效应，打造自己的品牌。把集团做大做强，增强竞争实力。
集团化运作的能力。作为多元化经营的大型建筑集团企业， 集团必须运用战略管理的工具统一集团成员的步调，使各成员企业步调一致地为实现集团的战略目标而共同努力，保证产业链各部分的协同运作，使集团整体经营效率的最大化。
适应市场变化的能力。当今的市场竞争和客户需求都处于急剧的变化之中， 集团管理的模式必须适应这种变化的需求，建立以客户为中心的业务流程，并根据客户需求变化不断完善自己的管理流程， 为客户提供满意的产品和服务。
信息化管理能力。网络和信息技术的广泛应用改变了世界经济的结构及其运行模式， 改变了市场竞争的游戏规则。企业所处的经营环境，如市场体系、供应链体系、财务结算、集团总部和各产业企业之间的管理信息的传递和管理等都越来越依赖于信息技术和网络系统。集团管理的模式必须适应企业经营环境变化的要求，运用信息化管理的手段，积极参与市场的竞争。
（2）特大型建筑集团的管控模式
一般来说，特大型集团管控分为财务控制型、战略控制型与操作控制型等三种模式，其对于下属企业的控制力度也是顺序渐强的。
A．操作型管控模式
操作管控型的管控模式是集权度最高的管控模式，强调过程控制是这种管控模式的鲜明特点。
在操作型管控模式下，为了保证集团战略的实施和集团目标的达成，集团总部从战略规划的制定到实施几乎无所不管无所不理，因而把各种相应的职能管理在总部层设置得非常广泛和非常深入。
在操作型管控模式下，集团中各下属企业业务的相关性要很高，必须拥有相似的业务性质，这样集团总部才可能有足够的资源、经验和技能进行严格的过程控制。
B．战略型管控模式
战略管控型的管控模式是集权与分权相结合相平衡的管控模式，强调程序控制是这种管控模式的突出特点。在战略型管控模式下，为了保证集团整体利益和下属企业利益的最大化，集团总部负责整体的战略规划、财务和资产运营，各下属企业同时也要制定自己本业务单位的战略规划，并提出与战略规划相匹配的经营计划和预算方案，总部负责审批下属企业的战略经营计划并给予有附加价值的建议，同时批准其预算再交由下属企业负责执行。在战略型管控模式下，集团中各下属企业业务的相关性同样也要求很高，这样集团总部才有能力进行战略评价。
C．财务型管控模式
财务管控型的管控模式是最为分权的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的明显特点。
在财务型管控模式下，集团总部只负责集团的财务和资产运营，所以把重点放在集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作上面，并不强调业务的战略管理和营运管理。下属企业每年会被给定以各自的财务目标，被赋予完整的业务经营权，下属企业只要达成预期财务目标总部就不会有什么经营干预行为。
在财务型管控模式下，集团各下属企业业务的相关性可以很小，甚至基本无关。
（3）适合特大型建筑集团的管控模式
大部分企业集团管控模式各有其适用范围，一般而言，选择集团管控模式的主要应考虑， 结合我国国有企业的具体情况， 笔者认为应该定位于战略管控型与运营管控型相结合的混合管理模式。在这种模式下，集团的主要目标是实现战略资源优化配置， 使下属成员单位之间形成战略协同效应， 最终实现集团整体效益最大化。以下是主要管控手段：
A．财务管控
集团公司管控成功与否一个重要的基准就是财务管控， 如果集团公司的管控失控势必最终体现在财务管控失控上面。财务管控是集团公司管控执行体系中一种极其重要的手段，是集团公司总部控制成员企业的重要方法，财务管控的主要途径包括集中财务核算、资金的集中调度、预算管理等。
B．绩效管控
绩效是对集团管控结果的直接反映，因此，集团管控的另一个重要途径是绩效管控。绩效管控要求将业绩指标与战略紧密地联系起来，实现战略的指标化和指标的战略化。
C．运营管控
集团协同运营区别于个体运营管理，也就是在个体良性运营的基础上，更加强调协同产业链上的资源共享，达到产业链的流程优化与合理部署， 特别在协同运营能力方面，打通面向最终客户的住宅产品到设计、施工、建材以及相关服务业的信息通道。
D．信息管控
在信息时代的今天， 管理信息系统无疑是集团企业的“神经网”， 对经营决策和业务执行有着强大的支撑作用，所以集团公司管控一定要重视信息管控这个工具，一定要考虑集团公司管控的要求，必须将管控诸要素包容于信息体系设计之中。信息管控就是利用信息系统来实现集团公司管控的目标。
2）特大型建筑集团财务信息化的主要内容
（1）特大型建筑集团信息化建设的战略与目标
管控方式与业务运营模式的统一。以实现建筑集团打造“住宅产业上下游产业链一体化”的业务发展战略为指导，以支持四大板块资源整合、业务协同发展为重点，以集团信息网络、应用系统和组织人才建设为主体，以具有国内建筑地产行业先进性的信息化管理和标准体系为支撑，保障集团成为主业突出、管理先进、具有较强竞争力和影响力的大型集团企业。
（2）逐步实现物流、资金流、信息流的同步
支持标准化、规范化管理，实现信息畅通。平衡业务自动化，员工能动性和责权分配之间的制约关系，在信息化建设过程中，将使各业务资源信息逐步纳入信息系统，实现统一录入，统一管理，消除信息孤岛，提高信息管理的有效性和利用率，实现全集团信息通畅。
提高工作效率、支持主要业务运行，强化管理手段。各业务板块建立起运营支撑平台，实现全面化、过程化、精细化管理。构建全集团基于协同的业务过程管理体系，全面提升管理与业务运行效率的同时强化过程控制。
集中管理，实现各板块信息资源共享与风险控制。满足集团快速发展、做大做优做强的要求。
支持战略决策、提升决策支持与掌控全局的能力。最终建设成为全面支撑集团战略决策的企业信息化平台。为集团决策提供基础资料及分析工具，提升集团决策支持与撑控全局能力。
（3）信息化过程中实现统一管理与集成应用统一规划。基于集团“一体化”发展战略，结合集团管控模式，以及与下属企业间的的产权关系与管理特点，进行信息化的“统一规划”，实现全集团范围内统一的信息化架构。分步实施。在集团的统一领导下，由集团信息化部门牵头对集团规划的信息化项目进行分步实施，覆盖集团下属三级组织。各级分子公司配合集团信息化建设。
20 世纪末期迅速发展的信息和网络技术极大地改变了社会和人们生活的各个领域的面貌。人们把信息化和网络技术看成是神奇的法宝，设想IT 技术引入企业管理领域将带来企业管理的革命性的变革。然而信息化建设必须“先合理化，再自动化”。本文设想通过财务管理信息化规划，为建筑集团建立一个科学、规范的管理流程，在科学规范的流程上实现信息化。
特大型建筑集团财务信息化的主要需求：
1）特大型建筑集团产业化的管控模式
（1）特大型建筑集团的管控要求
快速增长的市场需求和国家产业政策的大力扶持，为建筑产业的发展提供了广阔的发展空间，大部分国有建筑企业及房地产开发企业均向产业集群，企业集团发行发展，由于其业务范围的扩大和控股关系的复杂化， 为了进一步发展，其往往需要采用如下管控要求：
集中调配资源的能力。发挥集团的集约化经营优势，调动一切可利用的资源，充分发挥自身的核心能力，尽快发展自己的拳头产品和系列产品，形成规模效应，打造自己的品牌。把集团做大做强，增强竞争实力。
集团化运作的能力。作为多元化经营的大型建筑集团企业， 集团必须运用战略管理的工具统一集团成员的步调，使各成员企业步调一致地为实现集团的战略目标而共同努力，保证产业链各部分的协同运作，使集团整体经营效率的最大化。
适应市场变化的能力。当今的市场竞争和客户需求都处于急剧的变化之中， 集团管理的模式必须适应这种变化的需求，建立以客户为中心的业务流程，并根据客户需求变化不断完善自己的管理流程， 为客户提供满意的产品和服务。
信息化管理能力。网络和信息技术的广泛应用改变了世界经济的结构及其运行模式， 改变了市场竞争的游戏规则。企业所处的经营环境，如市场体系、供应链体系、财务结算、集团总部和各产业企业之间的管理信息的传递和管理等都越来越依赖于信息技术和网络系统。集团管理的模式必须适应企业经营环境变化的要求，运用信息化管理的手段，积极参与市场的竞争。
（2）特大型建筑集团的管控模式
一般来说，特大型集团管控分为财务控制型、战略控制型与操作控制型等三种模式，其对于下属企业的控制力度也是顺序渐强的。
A．操作型管控模式
操作管控型的管控模式是集权度最高的管控模式，强调过程控制是这种管控模式的鲜明特点。
在操作型管控模式下，为了保证集团战略的实施和集团目标的达成，集团总部从战略规划的制定到实施几乎无所不管无所不理，因而把各种相应的职能管理在总部层设置得非常广泛和非常深入。
在操作型管控模式下，集团中各下属企业业务的相关性要很高，必须拥有相似的业务性质，这样集团总部才可能有足够的资源、经验和技能进行严格的过程控制。
B．战略型管控模式
战略管控型的管控模式是集权与分权相结合相平衡的管控模式，强调程序控制是这种管控模式的突出特点。在战略型管控模式下，为了保证集团整体利益和下属企业利益的最大化，集团总部负责整体的战略规划、财务和资产运营，各下属企业同时也要制定自己本业务单位的战略规划，并提出与战略规划相匹配的经营计划和预算方案，总部负责审批下属企业的战略经营计划并给予有附加价值的建议，同时批准其预算再交由下属企业负责执行。在战略型管控模式下，集团中各下属企业业务的相关性同样也要求很高，这样集团总部才有能力进行战略评价。
C．财务型管控模式
财务管控型的管控模式是最为分权的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的明显特点。
在财务型管控模式下，集团总部只负责集团的财务和资产运营，所以把重点放在集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作上面，并不强调业务的战略管理和营运管理。下属企业每年会被给定以各自的财务目标，被赋予完整的业务经营权，下属企业只要达成预期财务目标总部就不会有什么经营干预行为。
在财务型管控模式下，集团各下属企业业务的相关性可以很小，甚至基本无关。
（3）适合特大型建筑集团的管控模式
大部分企业集团管控模式各有其适用范围，一般而言，选择集团管控模式的主要应考虑， 结合我国国有企业的具体情况， 笔者认为应该定位于战略管控型与运营管控型相结合的混合管理模式。在这种模式下，集团的主要目标是实现战略资源优化配置， 使下属成员单位之间形成战略协同效应， 最终实现集团整体效益最大化。以下是主要管控手段：
A．财务管控
集团公司管控成功与否一个重要的基准就是财务管控， 如果集团公司的管控失控势必最终体现在财务管控失控上面。财务管控是集团公司管控执行体系中一种极其重要的手段，是集团公司总部控制成员企业的重要方法，财务管控的主要途径包括集中财务核算、资金的集中调度、预算管理等。
B．绩效管控
绩效是对集团管控结果的直接反映，因此，集团管控的另一个重要途径是绩效管控。绩效管控要求将业绩指标与战略紧密地联系起来，实现战略的指标化和指标的战略化。
C．运营管控
集团协同运营区别于个体运营管理，也就是在个体良性运营的基础上，更加强调协同产业链上的资源共享，达到产业链的流程优化与合理部署， 特别在协同运营能力方面，打通面向最终客户的住宅产品到设计、施工、建材以及相关服务业的信息通道。
D．信息管控
在信息时代的今天， 管理信息系统无疑是集团企业的“神经网”， 对经营决策和业务执行有着强大的支撑作用，所以集团公司管控一定要重视信息管控这个工具，一定要考虑集团公司管控的要求，必须将管控诸要素包容于信息体系设计之中。信息管控就是利用信息系统来实现集团公司管控的目标。
2）特大型建筑集团财务信息化的主要内容
（1）特大型建筑集团信息化建设的战略与目标
管控方式与业务运营模式的统一。以实现建筑集团打造“住宅产业上下游产业链一体化”的业务发展战略为指导，以支持四大板块资源整合、业务协同发展为重点，以集团信息网络、应用系统和组织人才建设为主体，以具有国内建筑地产行业先进性的信息化管理和标准体系为支撑，保障集团成为主业突出、管理先进、具有较强竞争力和影响力的大型集团企业。
（2）逐步实现物流、资金流、信息流的同步
支持标准化、规范化管理，实现信息畅通。平衡业务自动化，员工能动性和责权分配之间的制约关系，在信息化建设过程中，将使各业务资源信息逐步纳入信息系统，实现统一录入，统一管理，消除信息孤岛，提高信息管理的有效性和利用率，实现全集团信息通畅。
提高工作效率、支持主要业务运行，强化管理手段。各业务板块建立起运营支撑平台，实现全面化、过程化、精细化管理。构建全集团基于协同的业务过程管理体系，全面提升管理与业务运行效率的同时强化过程控制。
集中管理，实现各板块信息资源共享与风险控制。满足集团快速发展、做大做优做强的要求。
支持战略决策、提升决策支持与掌控全局的能力。最终建设成为全面支撑集团战略决策的企业信息化平台。为集团决策提供基础资料及分析工具，提升集团决策支持与撑控全局能力。
（3）信息化过程中实现统一管理与集成应用统一规划。基于集团“一体化”发展战略，结合集团管控模式，以及与下属企业间的的产权关系与管理特点，进行信息化的“统一规划”，实现全集团范围内统一的信息化架构。分步实施。在集团的统一领导下，由集团信息化部门牵头对集团规划的信息化项目进行分步实施，覆盖集团下属三级组织。各级分子公司配合集团信息化建设。
原文网址：http://www.pipcn.com/research/201208/15148.htm
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