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工程项目组织激励模式研究
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内容提示：工程项目的实施过程中,业主与承包人及其它项目参与人间的摩擦日益严重,对于业主来说,选择一种合适的激励模式及激励强度是至关重要的。以成熟的企业组织激励理论为基础,系统地研究了工程项目组织的激励模式及选择问题,有助于系统地了解工程项目组织激励理论,指导建筑企业的激励实践。
1 引 言
委托代理理论是过去 30 多年里合约理论最重要的发展之一，其中心任务是研究在利益相冲突和信息不对称的环境下，委托人如何设计最优合约来激励代理人努力工作。经过 30 余年的发展，委托代理理论已由最初的双边代理理论逐渐发展为比较成熟的激励理论体系。（参考《建筑中文网》）
然而，隶属于企业理论下的委托代理理论主要是由企业组织设计的针对个人代理人的激励理论。因此，其在工程领域的应用大多局限于建设单位或施工单位内部，具体而言就是企业对员工的激励。而大部分工程项目的交付进程涉及到的参与方往往是企业组织而不是个人，而目前关于企业间激励的理论还很不成熟，这方面的研究也基本上是空白，现有关于企业间激励的研究也只是委托代理理论的简单套用，不够全面也不够系统。本文的研究旨在在现有激励理论的基础上系统地构建一个可行的工程项目组织激励的理论体系，以期在完善工程项目管理理论的同时在实践中发挥一定的指导作用。
2 工程项目组织及激励理论体系
与传统意义上的经济组织不同，工程项目组织是指“为达到项目目标而受某些共同目的约束的由项目参与方（通常是多个企业组织，如发包人、承包人、监理公司、供货单位、设计单位、政府等）组成的团体”。工程项目组织的产生和解体与工程项目是同步的，其寿命周期视项目参与方的需要而定。项目组织对项目投资人及参与方的权利、义务约束可以是显性的，如项目参与方之间签订的合约；也可以是隐性的，如声誉、社会认同程度等。
在一个工程项目组织中，业主通常是组织的“发起人”，在确定项目组织的参与人之后，就产生了传统企业组织激励理论中与代理人相类似的“道德风险”问题，其产生原因源于项目参与方间信息不对称，其根源是业主与项目组织其它参与人之间存在委托代理关系。因此，与企业组织类似，道德风险问题成为关系项目成败、维系项目组织生存而亟待解决的问题。委托代理关系将项目组织与一般的企业组织联系起来，使项目组织与一般企业组织具有可比性，进而使本文应用成熟的企业组织激励理论解决项目组织中的委托代理问题成为可能。
3 工程项目组织的静态激励模式
激励理论中的静态激励模式假定委托代理双方的交易只有一次。委托人设计合约诱使代理人努力工作，进而最大化自己的预期收益。与此类似，工程项目组织静态激励适用的条件是：业主和承包人间的委托代理关系只持续一个项目周期。很明显，静态激励模式下业主需要在有限的项目周期内向承包人提供足够的激励，为了抑制双方的道德风险，静态激励模式多以显性激励合约的形式出现，即在合约中将项目的成本、进度、质量、安全、创新等要求与奖金（或罚金）直接挂钩。
3.1 对单一承包人的激励
当工程项目组织中只有一个承包人时，业主对单一承包人的激励不需要也不可能借助其它承包人的信息。激励的关键问题是要制定一个适宜的激励强度（β）。
（1）激励强度原理及工程项目组织显性激励
传统激励理论中的双边代理模型（单一代理人、单一任务、单一时期）得出了著名的“激励强度原理”，最优激励强度 β＝π（′e）（/1+rV″c（e）），由此影响激励强度的四个因素分别是：承包人增量努力所创造的增量利润 π（′e）；业主对所希望活动进行评估的精确度 V；承包人的风险偏好r；承包人对激励的敏感性 c″（e）。
激励强度原理的应用主要体现在显性激励合约上。显性激励是指委托人用正式合约将代理人的报酬直接与某一可以计量的指标挂钩，这种合约可以由第三方（如法院）公证并强制执行。工程项目组织下的显性激励表明：当承包人的努力不可观察而努力的结果比较容易观测时，就可以将一种相对客观度量结果，如承包人成本节约的数量、工期缩短的天数等与奖金（或罚金）挂钩，显性激励是目前工程项目中最常见的激励模式。尽管显性激励本身比较容易操作，但这种机制本身还存在一些不足：首先，激励目标上存在偏差，这主要是指业主激励的初衷是承包人的“努力”行动，但激励的对象却是行动的结果；其次，一些项目预期目标（如项目质量、安全、创新等）很难量化在合约中，承包人的道德风险就不可避免；再次，显性激励很容易受到承包人风险偏好程度的制约，激励效果难以发挥；最后，当存在多个承包人时，项目产出具有团队性质，成果很难分解，显性激励也因此失去应有作用。
（2）等报酬原理及工程项目组织多任务激励
双边委托代理模型考虑的是单一代理人从事单一任务的情形，这在工程项目管理的现实中很难满足。事实上，几乎所有承包人从事或者顾及的工作都不止一项，即便是一项工作也会涉及多个维度。多任务问题出现后，显性激励的直接后果是导致承包人只关注与报酬相关的活动，完全忽视那些不可度量的活动，即使这些活动对业主而言是重要的。
霍姆斯特姆与米尔格罗姆最早研究了多任务委托代理问题，并提出了“等报酬原理”，其内容是：如果委托人无法监督代理人在两种（或两种以上）不同活动之间的时间与注意力分配，那么，代理人花在每一种活动中的时间与注意力的边际收益率必定相等，否则，边际收益率较低的活动得不到任何时间或注意力。等报酬原理意味着，当承包人的某些活动对业主十分重要但活动结果很难度量时，业主不应当使用强激励，应降低对承包人的激励强度。
3.2 对多个承包人的激励
与日益开放的经济环境及日渐增长的全球竞争趋势相适应，工程项目越来越大型化、复杂化，其项目组织的实施也日益专业化、市场化。一个工程项目发包给多个承包人的现象已十分普遍，此时涉及的就是多代理人激励问题，包括强调代理人间“竞争”的锦标赛激励模式与强调代理人间“合作”的团队激励模式。
（1）信息提供原理及工程项目组织的单轮锦标赛激励
激励理论的早期贡献可以表述为“信息提供原理”，即“设计激励合约时，把任何能够减少用以估计代理人选择误差的绩效度量计入支付的决定因素，并且将增加估计努力误差的绩效度量排除在外”。信息提供原理表明，在由多个承包人组成的工程项目组织中，一个承包人的奖金（或罚金）不应取决于该承包人控制之外的事情，因为这样会使承包人承担不必要的风险。如果对承包人的绩效度量除了该承包人的努力还包含一些对其它承包人绩效同样起作用的影响因素，那么相对绩效评价的优势就凸显出来了。
“锦标赛”是一种典型的相对绩效评价，其核心是在相似的工作背景下按承包人在工作竞赛中取得的相对名次来分配事先确定好的酬金。锦标赛激励的关键是绩效的相对名次而不是产出的绝对数量，这种激励模式能够降低绩效评价的成本、过滤掉绩效评价中的共同影响因素，进而抑制业主的道德风险。将锦标赛引入项目组织激励是一种尝试也是一种创新，当项目组织中多个承包人的工作具有相似性或相互间的工作互补关系很弱时，可以尝试这种激励模式。例如，在平行发包的工程项目合同的拟定中，可以将额外的酬金奖励给项目完成最出色的承包人。但锦标赛的确是一种相对较强的激励模式，诸多研究成果表明锦标赛会导致成员间的“相互攻击”“、相互拆台”甚至“串谋”，不利于承包人间的合作。
（2）监督强度原理及工程项目的团队激励
1972 年，阿尔钦和德姆塞茨（Alchian & Demsetz）首次指出了团队生产的基本特征和“搭便车”困境产生的内在根源，为团队激励理论的形成奠定了基础。他们认为，团队生产的本质是团队成员的生产相互依赖、相互影响，团队整体总产出易于观测而单个成员的工作绩效难以度量。因此，如果不能给团队成员按劳付酬的话，势必会导致“搭便车”的出现。而要摆脱这一困境，需要引入一个专门的监督者且赋予监督者剩余索取权。自 20 世纪 80 年代开始，以霍姆斯特姆为先驱的一批经济学者，探讨了如何解决团队生产中的“搭便车”难题，并形成了团队激励理论的基本框架。
委托代理理论是过去 30 多年里合约理论最重要的发展之一，其中心任务是研究在利益相冲突和信息不对称的环境下，委托人如何设计最优合约来激励代理人努力工作。经过 30 余年的发展，委托代理理论已由最初的双边代理理论逐渐发展为比较成熟的激励理论体系。（参考《建筑中文网》）
然而，隶属于企业理论下的委托代理理论主要是由企业组织设计的针对个人代理人的激励理论。因此，其在工程领域的应用大多局限于建设单位或施工单位内部，具体而言就是企业对员工的激励。而大部分工程项目的交付进程涉及到的参与方往往是企业组织而不是个人，而目前关于企业间激励的理论还很不成熟，这方面的研究也基本上是空白，现有关于企业间激励的研究也只是委托代理理论的简单套用，不够全面也不够系统。本文的研究旨在在现有激励理论的基础上系统地构建一个可行的工程项目组织激励的理论体系，以期在完善工程项目管理理论的同时在实践中发挥一定的指导作用。
2 工程项目组织及激励理论体系
与传统意义上的经济组织不同，工程项目组织是指“为达到项目目标而受某些共同目的约束的由项目参与方（通常是多个企业组织，如发包人、承包人、监理公司、供货单位、设计单位、政府等）组成的团体”。工程项目组织的产生和解体与工程项目是同步的，其寿命周期视项目参与方的需要而定。项目组织对项目投资人及参与方的权利、义务约束可以是显性的，如项目参与方之间签订的合约；也可以是隐性的，如声誉、社会认同程度等。
在一个工程项目组织中，业主通常是组织的“发起人”，在确定项目组织的参与人之后，就产生了传统企业组织激励理论中与代理人相类似的“道德风险”问题，其产生原因源于项目参与方间信息不对称，其根源是业主与项目组织其它参与人之间存在委托代理关系。因此，与企业组织类似，道德风险问题成为关系项目成败、维系项目组织生存而亟待解决的问题。委托代理关系将项目组织与一般的企业组织联系起来，使项目组织与一般企业组织具有可比性，进而使本文应用成熟的企业组织激励理论解决项目组织中的委托代理问题成为可能。
3 工程项目组织的静态激励模式
激励理论中的静态激励模式假定委托代理双方的交易只有一次。委托人设计合约诱使代理人努力工作，进而最大化自己的预期收益。与此类似，工程项目组织静态激励适用的条件是：业主和承包人间的委托代理关系只持续一个项目周期。很明显，静态激励模式下业主需要在有限的项目周期内向承包人提供足够的激励，为了抑制双方的道德风险，静态激励模式多以显性激励合约的形式出现，即在合约中将项目的成本、进度、质量、安全、创新等要求与奖金（或罚金）直接挂钩。
3.1 对单一承包人的激励
当工程项目组织中只有一个承包人时，业主对单一承包人的激励不需要也不可能借助其它承包人的信息。激励的关键问题是要制定一个适宜的激励强度（β）。
（1）激励强度原理及工程项目组织显性激励
传统激励理论中的双边代理模型（单一代理人、单一任务、单一时期）得出了著名的“激励强度原理”，最优激励强度 β＝π（′e）（/1+rV″c（e）），由此影响激励强度的四个因素分别是：承包人增量努力所创造的增量利润 π（′e）；业主对所希望活动进行评估的精确度 V；承包人的风险偏好r；承包人对激励的敏感性 c″（e）。
激励强度原理的应用主要体现在显性激励合约上。显性激励是指委托人用正式合约将代理人的报酬直接与某一可以计量的指标挂钩，这种合约可以由第三方（如法院）公证并强制执行。工程项目组织下的显性激励表明：当承包人的努力不可观察而努力的结果比较容易观测时，就可以将一种相对客观度量结果，如承包人成本节约的数量、工期缩短的天数等与奖金（或罚金）挂钩，显性激励是目前工程项目中最常见的激励模式。尽管显性激励本身比较容易操作，但这种机制本身还存在一些不足：首先，激励目标上存在偏差，这主要是指业主激励的初衷是承包人的“努力”行动，但激励的对象却是行动的结果；其次，一些项目预期目标（如项目质量、安全、创新等）很难量化在合约中，承包人的道德风险就不可避免；再次，显性激励很容易受到承包人风险偏好程度的制约，激励效果难以发挥；最后，当存在多个承包人时，项目产出具有团队性质，成果很难分解，显性激励也因此失去应有作用。
（2）等报酬原理及工程项目组织多任务激励
双边委托代理模型考虑的是单一代理人从事单一任务的情形，这在工程项目管理的现实中很难满足。事实上，几乎所有承包人从事或者顾及的工作都不止一项，即便是一项工作也会涉及多个维度。多任务问题出现后，显性激励的直接后果是导致承包人只关注与报酬相关的活动，完全忽视那些不可度量的活动，即使这些活动对业主而言是重要的。
霍姆斯特姆与米尔格罗姆最早研究了多任务委托代理问题，并提出了“等报酬原理”，其内容是：如果委托人无法监督代理人在两种（或两种以上）不同活动之间的时间与注意力分配，那么，代理人花在每一种活动中的时间与注意力的边际收益率必定相等，否则，边际收益率较低的活动得不到任何时间或注意力。等报酬原理意味着，当承包人的某些活动对业主十分重要但活动结果很难度量时，业主不应当使用强激励，应降低对承包人的激励强度。
3.2 对多个承包人的激励
与日益开放的经济环境及日渐增长的全球竞争趋势相适应，工程项目越来越大型化、复杂化，其项目组织的实施也日益专业化、市场化。一个工程项目发包给多个承包人的现象已十分普遍，此时涉及的就是多代理人激励问题，包括强调代理人间“竞争”的锦标赛激励模式与强调代理人间“合作”的团队激励模式。
（1）信息提供原理及工程项目组织的单轮锦标赛激励
激励理论的早期贡献可以表述为“信息提供原理”，即“设计激励合约时，把任何能够减少用以估计代理人选择误差的绩效度量计入支付的决定因素，并且将增加估计努力误差的绩效度量排除在外”。信息提供原理表明，在由多个承包人组成的工程项目组织中，一个承包人的奖金（或罚金）不应取决于该承包人控制之外的事情，因为这样会使承包人承担不必要的风险。如果对承包人的绩效度量除了该承包人的努力还包含一些对其它承包人绩效同样起作用的影响因素，那么相对绩效评价的优势就凸显出来了。
“锦标赛”是一种典型的相对绩效评价，其核心是在相似的工作背景下按承包人在工作竞赛中取得的相对名次来分配事先确定好的酬金。锦标赛激励的关键是绩效的相对名次而不是产出的绝对数量，这种激励模式能够降低绩效评价的成本、过滤掉绩效评价中的共同影响因素，进而抑制业主的道德风险。将锦标赛引入项目组织激励是一种尝试也是一种创新，当项目组织中多个承包人的工作具有相似性或相互间的工作互补关系很弱时，可以尝试这种激励模式。例如，在平行发包的工程项目合同的拟定中，可以将额外的酬金奖励给项目完成最出色的承包人。但锦标赛的确是一种相对较强的激励模式，诸多研究成果表明锦标赛会导致成员间的“相互攻击”“、相互拆台”甚至“串谋”，不利于承包人间的合作。
（2）监督强度原理及工程项目的团队激励
1972 年，阿尔钦和德姆塞茨（Alchian & Demsetz）首次指出了团队生产的基本特征和“搭便车”困境产生的内在根源，为团队激励理论的形成奠定了基础。他们认为，团队生产的本质是团队成员的生产相互依赖、相互影响，团队整体总产出易于观测而单个成员的工作绩效难以度量。因此，如果不能给团队成员按劳付酬的话，势必会导致“搭便车”的出现。而要摆脱这一困境，需要引入一个专门的监督者且赋予监督者剩余索取权。自 20 世纪 80 年代开始，以霍姆斯特姆为先驱的一批经济学者，探讨了如何解决团队生产中的“搭便车”难题，并形成了团队激励理论的基本框架。
原文网址：http://www.pipcn.com/research/201011/14472.htm
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