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基于全过程委托代建模式的项目管理公司建设问题研究
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内容提示：随着政府投资项目代建制的实施,建立和培育一个完善的项目管理市场是很有必要的。我国的项目管理市场总体上是不完善的,其中关键的问题就是项目管理市场主体—项目管理公司的缺乏,这极大地影响了项目管理的推行。文章基于全过程项目管理代建模式对项目管理公司的建设问题进行了研究,并对各专业公司如何实现向项目管理公司的过渡提供了一些建议。
所谓全过程委托代建模式是指由项目业主（或项目出资人）通过招投标方式确定并委托相应资质的项目代建人（或称专业项目管理公司）对项目可行性研究、勘察、设计、监理、施工等全过程进行管理，并按照项目的规模、标准、投资的目标要求完成建设任务，直至项目竣工验收后交付使用人的项目建设管理模式。这种模式特点是将财政性投资的工程项目交由专业项目管理公司进行管理，专业的项目管理公司不仅负责组织设计、施工、材料设备的选型等，还直接承担工程全过程的管理职能，实现了过去自建制的小生产管理方式向专业化管理方式的转变[1]。（参考《建筑中文网》）
1 国内研究现状
目前对此问题的研究，仅限于对各个专业公司如何进行转变，特别是建设监理向项目管理公司转型的比较多，如：何伯森等，《建设监理公司向工程项目管理公司转化的思考与建议》；靳五卷，《加快工程监理企业向项目管理企业的转化》；周红波等，《政府投资项目代建模式下监理企业的发展机遇与对策》等。但实际上，在政府投资项目代建模式下需求的项目管理公司类型是多专业的，它们在向项目管理公司过渡的过程中，存在很多共性的问题，比如：项目管理知识的缺乏，核心竞争力的培育等等。本文就是对这些共性的问题提供了一些如何建设项目管理公司的建议。
2 存在问题的分析
我国目前的建筑市场上，专业化、社会化的项目管理市场是不健全和不完善的，这给代建制的推行带来了很大的难度。代建制推行的实践过程中同样暴露出来了这个问题，代建制步履维艰[2]。
项目管理市场发育不完善，缺少水平高、专业性强的项目管理主体是很重要的一个环节[3]。关于项目管理公司的资质问题，建设部 2004 年 11 月16 日颁发的《建设工程项目管理试行办法》，对项目管理资质的要求规定是项目管理企业需具备工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等一项或多项资质。各地对项目管理单位的资格条件和市场准入要求也比较模糊，对项目管理单位的资质认定、等级划分等没有明确的标准和依据。比如：福建省的标准是：具有甲级工程咨询、甲级工程设计、甲级工程监理、甲级招标代理、甲级工程造价咨询，施工总承包一级、房地产开发二级以上等资质之一，或者是经省政府批准设立的专业项目管理机构或省级国有投资公司。重庆市的标准是：具有综合甲级工程设计资质，或者综合甲级监理资质，或者本专业施工总承包一级以上资质，或者综合甲级工程咨询资质[4]。
具有某项专业资质的水平和实力，这不能准确界定从事全过程项目管理的项目管理公司专业能力和管理水平，也无法区分项目管理企业的规模、等级和实力，以上做法只能是一种过渡性的办法。由于以上政策的规定，近几年也出现了一定数量的项目管理公司，但还撑不起一个完善的项目管理市场，还只是处于发育期。尤其缺少经验丰富、水平高的项目管理单位。因此，加快培育工程项目管理主体，加快专业工程公司向项目管理主体的转变成为代建制推行的前提条件和重中之重。否则“通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期”就成为一句空话[5]。
3 工程项目管理公司的建设
（1）把专业优势培育成项目管理公司的核心竞争力。核心竞争力，是难以被竞争对手所模仿，又不能由其他资源取代的，能够为业主提供重要价值的一种资源。而且一旦形成，在较长时期内难以被替代。因此，很多企业都很注重核心竞争力的培养。在专业工程公司向项目管理公司转变的过程中，一定要保存原有的实力，把原有的资源充分运用，将其培育成公司的核心竞争力，这样在市场竞争的时候，才会保持自己的优势地位。同时，也必须吸收其他专业的人才，充实专业力量，增强全过程项目管理的实力。比如：设计公司具有得天独厚的高级人才和配备齐全的专业技术优势，可以在全过程项目管理中的前期阶段协助提供优化的设计方案，能最大限度的节约投资，保障业主的经济利益。施工企业有施工的技术优势和现场管理的经验和做法。招投标代理机构有招投标的市场和具体组织招投标的经验；监理公司有施工阶段质量控制的经验，有在各个工程建设主体之中进行协调的能力；房地产公司有房地产从前期、设计、招投标、施工、销售、物业管理方面管理或者资源整合的能力。
（2）引入项目管理培训机制。经过 20 年的探索、实践、提高和完善，加之招投标制的实施、合同管理认识的升级以及建设工程监理制度的完善，项目管理工作逐步规范。项目管理的知识体系也已经非常成熟。完全有能力提供一系列的项目管理的培训工作。各专业公司除了监理公司之外，可以说在改变起初，对项目管理并不是认知有多深。因此，一定要引入项目管理培训机制，同时与国际接轨，了解项目管理最前沿项目管理知识，包括各种先进的项目管理模式、方法等，尤其是具体问题的处理方法的掌握，这对工地现场管理人员更有应用的现实意义。特别复杂或者多项目管理的项目还可以通过聘请项目管理顾问或者由项目管理方面的专家组成智囊团（think-tank）或者成立项目管理办公室（PMO），来实时解决工程中出现的问题以及为项目管理公司提供好的建议和处理措施。
（3）提高人才素质，把项目管理公司真正建成提供高智力、高科学的服务性公司。项目管理人才应该是复合型、创新型的人才：他们应既具备工程项目全过程管理的知识，又具备某一领域的专业技术知识；既具备组织协调能力、分析判断能力和开拓创新能力，又具备信息搜集、加工、处理能力；同时还应具备进行经济评价和风险分析的能力。具体来说，对于全过程的项目管理来说需要配备的专业人才需要包括各个方面，比如：高水平的项目经理，融资、招标代理和采购、合同管理、规划设计和建筑设计、进度管理、施工现场管理、财务管理、风险和保险、法律、索赔、机电设备专业、物资管理、信息管理、安全管理、环境保护、物业管理、项目后评价等。尤其是要吸收当今监理市场的发展的一些经验和做法。理论上讲，建设监理推行起初的定位就是专业化、社会化的建设单位的项目管理，所依据的基本理论和方法来自建设项目管理学。全过程的建设监理就是一整套的项目管理。在所有的专业公司里，说起项目管理，它应当最有发言权。从推行之初到现在，发挥出了很大作用，被政府和社会所承认；但是它所表现出来的负面效果也是被社会所不容忍的，其中一个就是人才素质极低，直接颠覆了这一行业在建设领域中形象和地位。
（4）扩大市场。目前代建制是政府在政府投资的非经营性项目领域中推行的，市场需求主要来源于政府投资人或以政府投资人为主的投资合伙人，市场范围较为单一。有个别地区在选择项目管理公司时，都大多选择本地区的项目管理公司，并且很大部分是属于直接委托代理的，市场范围更加狭窄。国家对社会公益性建设项目投资逐年大幅度增加；随着投资主体多元化的发展，委托代建的市场范围还会逐步扩大到基础设施建设领域，以及社会投资合伙人的工程建设项目之中；随着高层次、高水平项目管理公司的业绩的提高，项目管理意识在市场上的推广，会极大地提高业主对这一行业的信心，所以这一市场客观还会继续扩大。主观上项目管理公司也不要坐以待毙，积极拓展业务[6]。
（5）各专业公司可以利用自己的优势，灵活的选择合作模式。全过程项目管理属于各个专业的集成，各个项目管理公司有时也难保所有的专业都是优势专业，在面临大型复杂的项目时，各项目管理公司可以利用自己的优势专业，组成联合体或其他合作模式来承揽业务。例如：设计院在项目建设中由于不需要考虑与各方面的关系，所以不擅长处理与业主、地方等各方的协调关系；设计院内部工作相对独立，专业分工比较细致，这样就造成观念比较单一，很难从全局的角度来考虑问题。这是设计院的弱项，但这正是多年发展监理公司的强项，两者可以互相联合，不但可以承接规模超过单个企业资质允许范围内的工程项目，还可以做到优势互补，提升企业竞争优势，共同开拓业务。
（6）建立资料信息库，注意工程经验的积累。做好项目全过程的管理对一个公司的要求是很高的，应落实专人收集研究以下各个方面的资料并建立一个信息库。信息库包括：国际上各类工程项目管理的模式及其管理的内容；国际上各类工程项目管理模式的有关合同范本；国际上各类工程项目管理模式的有关项目；管理软件资料；其他公司有关项目管理的文件、资料、经验总结；有关项目管理的各种专著和论文等等。公司有了资料信息库，才能在接收不同类型的工作时处于主动[7]。
1 国内研究现状
目前对此问题的研究，仅限于对各个专业公司如何进行转变，特别是建设监理向项目管理公司转型的比较多，如：何伯森等，《建设监理公司向工程项目管理公司转化的思考与建议》；靳五卷，《加快工程监理企业向项目管理企业的转化》；周红波等，《政府投资项目代建模式下监理企业的发展机遇与对策》等。但实际上，在政府投资项目代建模式下需求的项目管理公司类型是多专业的，它们在向项目管理公司过渡的过程中，存在很多共性的问题，比如：项目管理知识的缺乏，核心竞争力的培育等等。本文就是对这些共性的问题提供了一些如何建设项目管理公司的建议。
2 存在问题的分析
我国目前的建筑市场上，专业化、社会化的项目管理市场是不健全和不完善的，这给代建制的推行带来了很大的难度。代建制推行的实践过程中同样暴露出来了这个问题，代建制步履维艰[2]。
项目管理市场发育不完善，缺少水平高、专业性强的项目管理主体是很重要的一个环节[3]。关于项目管理公司的资质问题，建设部 2004 年 11 月16 日颁发的《建设工程项目管理试行办法》，对项目管理资质的要求规定是项目管理企业需具备工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等一项或多项资质。各地对项目管理单位的资格条件和市场准入要求也比较模糊，对项目管理单位的资质认定、等级划分等没有明确的标准和依据。比如：福建省的标准是：具有甲级工程咨询、甲级工程设计、甲级工程监理、甲级招标代理、甲级工程造价咨询，施工总承包一级、房地产开发二级以上等资质之一，或者是经省政府批准设立的专业项目管理机构或省级国有投资公司。重庆市的标准是：具有综合甲级工程设计资质，或者综合甲级监理资质，或者本专业施工总承包一级以上资质，或者综合甲级工程咨询资质[4]。
具有某项专业资质的水平和实力，这不能准确界定从事全过程项目管理的项目管理公司专业能力和管理水平，也无法区分项目管理企业的规模、等级和实力，以上做法只能是一种过渡性的办法。由于以上政策的规定，近几年也出现了一定数量的项目管理公司，但还撑不起一个完善的项目管理市场，还只是处于发育期。尤其缺少经验丰富、水平高的项目管理单位。因此，加快培育工程项目管理主体，加快专业工程公司向项目管理主体的转变成为代建制推行的前提条件和重中之重。否则“通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期”就成为一句空话[5]。
3 工程项目管理公司的建设
（1）把专业优势培育成项目管理公司的核心竞争力。核心竞争力，是难以被竞争对手所模仿，又不能由其他资源取代的，能够为业主提供重要价值的一种资源。而且一旦形成，在较长时期内难以被替代。因此，很多企业都很注重核心竞争力的培养。在专业工程公司向项目管理公司转变的过程中，一定要保存原有的实力，把原有的资源充分运用，将其培育成公司的核心竞争力，这样在市场竞争的时候，才会保持自己的优势地位。同时，也必须吸收其他专业的人才，充实专业力量，增强全过程项目管理的实力。比如：设计公司具有得天独厚的高级人才和配备齐全的专业技术优势，可以在全过程项目管理中的前期阶段协助提供优化的设计方案，能最大限度的节约投资，保障业主的经济利益。施工企业有施工的技术优势和现场管理的经验和做法。招投标代理机构有招投标的市场和具体组织招投标的经验；监理公司有施工阶段质量控制的经验，有在各个工程建设主体之中进行协调的能力；房地产公司有房地产从前期、设计、招投标、施工、销售、物业管理方面管理或者资源整合的能力。
（2）引入项目管理培训机制。经过 20 年的探索、实践、提高和完善，加之招投标制的实施、合同管理认识的升级以及建设工程监理制度的完善，项目管理工作逐步规范。项目管理的知识体系也已经非常成熟。完全有能力提供一系列的项目管理的培训工作。各专业公司除了监理公司之外，可以说在改变起初，对项目管理并不是认知有多深。因此，一定要引入项目管理培训机制，同时与国际接轨，了解项目管理最前沿项目管理知识，包括各种先进的项目管理模式、方法等，尤其是具体问题的处理方法的掌握，这对工地现场管理人员更有应用的现实意义。特别复杂或者多项目管理的项目还可以通过聘请项目管理顾问或者由项目管理方面的专家组成智囊团（think-tank）或者成立项目管理办公室（PMO），来实时解决工程中出现的问题以及为项目管理公司提供好的建议和处理措施。
（3）提高人才素质，把项目管理公司真正建成提供高智力、高科学的服务性公司。项目管理人才应该是复合型、创新型的人才：他们应既具备工程项目全过程管理的知识，又具备某一领域的专业技术知识；既具备组织协调能力、分析判断能力和开拓创新能力，又具备信息搜集、加工、处理能力；同时还应具备进行经济评价和风险分析的能力。具体来说，对于全过程的项目管理来说需要配备的专业人才需要包括各个方面，比如：高水平的项目经理，融资、招标代理和采购、合同管理、规划设计和建筑设计、进度管理、施工现场管理、财务管理、风险和保险、法律、索赔、机电设备专业、物资管理、信息管理、安全管理、环境保护、物业管理、项目后评价等。尤其是要吸收当今监理市场的发展的一些经验和做法。理论上讲，建设监理推行起初的定位就是专业化、社会化的建设单位的项目管理，所依据的基本理论和方法来自建设项目管理学。全过程的建设监理就是一整套的项目管理。在所有的专业公司里，说起项目管理，它应当最有发言权。从推行之初到现在，发挥出了很大作用，被政府和社会所承认；但是它所表现出来的负面效果也是被社会所不容忍的，其中一个就是人才素质极低，直接颠覆了这一行业在建设领域中形象和地位。
（4）扩大市场。目前代建制是政府在政府投资的非经营性项目领域中推行的，市场需求主要来源于政府投资人或以政府投资人为主的投资合伙人，市场范围较为单一。有个别地区在选择项目管理公司时，都大多选择本地区的项目管理公司，并且很大部分是属于直接委托代理的，市场范围更加狭窄。国家对社会公益性建设项目投资逐年大幅度增加；随着投资主体多元化的发展，委托代建的市场范围还会逐步扩大到基础设施建设领域，以及社会投资合伙人的工程建设项目之中；随着高层次、高水平项目管理公司的业绩的提高，项目管理意识在市场上的推广，会极大地提高业主对这一行业的信心，所以这一市场客观还会继续扩大。主观上项目管理公司也不要坐以待毙，积极拓展业务[6]。
（5）各专业公司可以利用自己的优势，灵活的选择合作模式。全过程项目管理属于各个专业的集成，各个项目管理公司有时也难保所有的专业都是优势专业，在面临大型复杂的项目时，各项目管理公司可以利用自己的优势专业，组成联合体或其他合作模式来承揽业务。例如：设计院在项目建设中由于不需要考虑与各方面的关系，所以不擅长处理与业主、地方等各方的协调关系；设计院内部工作相对独立，专业分工比较细致，这样就造成观念比较单一，很难从全局的角度来考虑问题。这是设计院的弱项，但这正是多年发展监理公司的强项，两者可以互相联合，不但可以承接规模超过单个企业资质允许范围内的工程项目，还可以做到优势互补，提升企业竞争优势，共同开拓业务。
（6）建立资料信息库，注意工程经验的积累。做好项目全过程的管理对一个公司的要求是很高的，应落实专人收集研究以下各个方面的资料并建立一个信息库。信息库包括：国际上各类工程项目管理的模式及其管理的内容；国际上各类工程项目管理模式的有关合同范本；国际上各类工程项目管理模式的有关项目；管理软件资料；其他公司有关项目管理的文件、资料、经验总结；有关项目管理的各种专著和论文等等。公司有了资料信息库，才能在接收不同类型的工作时处于主动[7]。
原文网址：http://www.pipcn.com/research/201001/14270.htm
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