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施工企业信息化助力企业扁平化
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内容提示：中国水利水电第二工程局有限公司作为中国水利水电建设集团的成员企业,自1958年建局以来,经过50多年的风雨历炼,公司已从当初单纯的水利水电施工企业,发展成为具有水利水电工程施工总承包一级资质、房屋建筑工程施工总承包一级、装饰装修和钢结构安装专业承包一级资质的现代化企业。
一、背景概述
中国水利水电第二工程局有限公司作为中国水利水电建设集团的成员企业，自1958 年建局以来，经过50多年的风雨历炼，公司已从当初单纯的水利水电施工企业，发展成为具有水利水电工程施工总承包一级资质、房屋建筑工程施工总承包一级、装饰装修和钢结构安装专业承包一级资质的现代化企业。（参考《建筑中文网》）
近年来，随着公司国内外业务不断拓展，已经有越来越多的项目转移到外地省份甚至国外进行施工，由于地域分布广，管理难度也随之增加。由于公司原有的管理模式是一个垂直的组织机构，就更凸显出对发展的不适合，无法调动全公司的资源，沟通严重不畅，效率大大降低，协调工作量增大，管理成本也逐步加大，并且效果还不理想，最终造成了管理难、决策难、成本控制难。
公司领导充分认识到这个问题的严重性，及时地进行了公司组织机构的调整，将原来的三级管理精简为二级管理，并且重新梳理了各个业务流程，建立健全了各项管理制度和流程。拉开了企业扁平化的序幕。
但是在实际操作中发现，扁平化如果解决不好如何管理的问题是无法充分发挥其作用的。经过1年多的机构改革实践。公司对企业扁平化管理碰到的问题进行了总结：
1、从全局角度来说，取消了分局，取而代之的是项目管理部，公司的管理战线急剧拉长，公司总部的管理能力的极限能到哪里?
2、从财务角度上来说，原来公司经营时，只要管好和分局之间的往来结算即可；可是现在却是要管到项目部的每一分钱的进出，公司需要从资金的预算、使用、审计角度去进行财务管理，又让公司领导对在财务管理上是抓是放的权衡上头痛不已。
3、从公司的具体管理上来说，项目部虽然由项目经理管理，但也不能把项目经理都当成“一方诸侯”，项目部的业务流程顺不顺，还和项目部经理的个人素质有关，项目部人员的各司其职，是否像项目部经理回总部汇报时说的这么好呢?公司领导想要对项目部看的更细一些，应该怎么办?
4、公司的业绩是靠项目部干出来的，而各个项目部的人员层次是参差不齐的，如何提高项目部人员的素养，如何在有限的培训下，使项目部的技术、物资设备的负责人、职员都能够成长的更快，公司总部的指导意见、指令、政策如何能够快速下达并执行?这就要考验公司总部及项目部的“耳朵”了，只有听到甲方的需求，听到市场的声音，听到上下各环节的需求，理解之后才能做出正确的反应，而今，项目部远在外地，且甲方更是分布在各地，如何才能让信息的层层传递直到高层而不失真呢?
5、公司总部的决策如何有效传达到项目部，并且要让项目部不会感觉到总部是在瞎指挥，而是在了解项目部的情况下做出的理智决策。虽然说总部的指令传达到项目部是要求坚决执行的，但执行力除了与企业的执行文化有关，还是与指令被项目部的认可层度有关的，这也就是说明一个问题：总部如何能够言之有理，做到令出如山。
总而言之，公司领导现在碰到的问题可以归结为：手能不能伸得更长?眼能不能看得更细?耳能不能听到更多?口能不能言之有理?
找到一个行之有效的办法来解决上述困难，已成为我们工作的当务之急，而信息化作为现代企业的管理手段无疑将是解决上述问题的最好途径。
二、探索信息化之路
面临以上问题，公司上下坚定信念，开始探索信息化之路。
1、硬件基础设施建设
由于要搞信息化建设，势必要进行一些必要的投入，比如总部服务器的更新，软件的升级等，但是比较难解决的是项目点的信息问题，因为项目的流动性很高，而且很多项目点地域比较偏僻，当地基础通讯设施较差，国外的一些施工点甚至连固定电话都没有，这就需要我们充分调动各种资源，以各种途径解决通讯的问题，比如租用卫星电话、安装地面卫星站等。
2、日常办公软件的推广
公司原来有一部分软件，但是不符合公司目前的发展战略，所以大多没有使用价值。现在推广后第一步就是开始推广日常办公软件。如把在国际合作部使用的OA 办公软件，从2008 年08 月开始在全局强制推广，所有的公文都是在 OA 上浏览，不再走纸质文件。
3、其他软件的综合推广
公司曾经在2002年买过PKPM、预算软件等单机版的软件。如何充分有效的利用这些单机版软件，让每个职工都能使用，曾经深深困扰信息中心的人员。公司最终想到了一个好的解决办法，就是将这些单机版的软件安装在专业服务器上，通过Citrix等加速软件，使得处于偏远地区的可以拨号上网的项目部都能使用。这样就以比较小的费用解决了大问题。
三、信息化建设的总结
1、信息化一定要和管理相融合
我们在这段时间的推广过程中，很注意将信息化与公司的日常管理结合，并且为了保证源头的一致，公司特地把信息中心放到了公司的政策制定部门中，从而保证各项管理制度和流程的出台都有信息手段的支撑。
这样的一个融合说起来容易，做起来困难。现实的情况是，各个企业的自身管理模式千差万别，而软件不可能完全适合，单独定制又存在着费用大、时间长、不可控因素多等风险，所以在产品选型和二次开发上就需要公司特别关注。原则是选择业内口碑好的公司，如果是上市公司最好，避免了投入大量资金之后，软件公司破产，售后服务困难，导致前期投入浪费。
就以公司发文为例，公司2008年的机构改革的重心是加强对项目的管理，提高项目管理的效率。公司一般的发文都是上一级发到下一级，然后下一级再发到他的下一级，一级一级发。由于项目部是公司的最末一级，公司的关注点是文件什么时候发到项目部，项目部如何进行处理，所以公司的发文除了关注中间环节外，还增加了对项目部收文的监管。这些都是普通的文档管理不能做到的，需要根据公司的自身状况进行修订。
2、信息化一定要加强引导和培训
信息化自身也是企业管理的一项改革，从某种意义上也是将管理进行标准化和规范化，而且也是透明化。是对企业文化的一种再造。作为国有企业，公司有自己的惯性，如何以最小的代价取得最好的效果，是公司领导曾经的重点。所以在信息化的推广过程中，培训和引导是必要的。
3、信息化建设一定要量力而行
在信息化建设的初期很多人都很疑惑，花这么大的精力，特别是可能花很多费用，搞这个有必要吗？公司在实施的时候，针对不同项目的情况，在项目策划的时候都有一个专项的方案。比如上面提到的卫星电话，公司租用的这个卫星电话，除了打电话外，（从国外使用它打电话比使用当地的国际直拨还便宜），还增加了数据的功能，一个月2000-3000元，解决了项目数据传送的问题，至少保证了总部的信息及时传递到项目，项目之间的信息也得以快速的传递。信息化的产品固然很多，但是在选型和推广的时候一定要量力而行。信息化需要考虑到一些项目部在偏远山区或国外不发达地区网络环境较差，公司为此搭建了citrix 远程接入系统，使得各系统在低带宽环境下也可以远程登陆使用，保证了全员都可以使用各业务系统。
4、信息化一定要人性化
信息化除了能够为企业的日常业务管理提高效率外，还可以增加职工的交流，比如国外的职工和国内的职工的交流，国外职工和自己家属的交流等，即稳定了职工队伍，又节约了成本。特别是目前我们还通过视频会议系统组织了跨越国界的视屏在线转播，收到了较好的效果。
四、信息化建设的阶段性成果
1、进一步统一和强化了几个思想
业务管理流程化的思想；组织架构扁平化的思想；职责单一、责任明确的思想；面向市场、快速响应的思想。
2、建立了全方位覆盖的通讯系统
随着集团战略规划的全部布局，公司的海外事业也不断拓展。为了解决公司业务地域跨度广，以及国内外信息不畅的问题，公司着手建立了以RTX（腾讯通）、MYFAX（网络传真系统）、手机短信系统以及公司邮件系统（包括内部邮件系统及外部邮件系统）等为基础的公司通讯系统，并通过该系统，实现了总部与各项目间跨地域、跨时空的全方位无障碍沟通 。自2005年底建成公司计算机骨干网络之后，实施了内部电子邮件系统，该系统目前拥有用户近700个，涵盖了公司各级领导、管理和专业技术人员以及各个生产岗位，极大地提高了信息的传递水平，为最终实现OA 办公自动化提供了宝贵的经验。
中国水利水电第二工程局有限公司作为中国水利水电建设集团的成员企业，自1958 年建局以来，经过50多年的风雨历炼，公司已从当初单纯的水利水电施工企业，发展成为具有水利水电工程施工总承包一级资质、房屋建筑工程施工总承包一级、装饰装修和钢结构安装专业承包一级资质的现代化企业。（参考《建筑中文网》）
近年来，随着公司国内外业务不断拓展，已经有越来越多的项目转移到外地省份甚至国外进行施工，由于地域分布广，管理难度也随之增加。由于公司原有的管理模式是一个垂直的组织机构，就更凸显出对发展的不适合，无法调动全公司的资源，沟通严重不畅，效率大大降低，协调工作量增大，管理成本也逐步加大，并且效果还不理想，最终造成了管理难、决策难、成本控制难。
公司领导充分认识到这个问题的严重性，及时地进行了公司组织机构的调整，将原来的三级管理精简为二级管理，并且重新梳理了各个业务流程，建立健全了各项管理制度和流程。拉开了企业扁平化的序幕。
但是在实际操作中发现，扁平化如果解决不好如何管理的问题是无法充分发挥其作用的。经过1年多的机构改革实践。公司对企业扁平化管理碰到的问题进行了总结：
1、从全局角度来说，取消了分局，取而代之的是项目管理部，公司的管理战线急剧拉长，公司总部的管理能力的极限能到哪里?
2、从财务角度上来说，原来公司经营时，只要管好和分局之间的往来结算即可；可是现在却是要管到项目部的每一分钱的进出，公司需要从资金的预算、使用、审计角度去进行财务管理，又让公司领导对在财务管理上是抓是放的权衡上头痛不已。
3、从公司的具体管理上来说，项目部虽然由项目经理管理，但也不能把项目经理都当成“一方诸侯”，项目部的业务流程顺不顺，还和项目部经理的个人素质有关，项目部人员的各司其职，是否像项目部经理回总部汇报时说的这么好呢?公司领导想要对项目部看的更细一些，应该怎么办?
4、公司的业绩是靠项目部干出来的，而各个项目部的人员层次是参差不齐的，如何提高项目部人员的素养，如何在有限的培训下，使项目部的技术、物资设备的负责人、职员都能够成长的更快，公司总部的指导意见、指令、政策如何能够快速下达并执行?这就要考验公司总部及项目部的“耳朵”了，只有听到甲方的需求，听到市场的声音，听到上下各环节的需求，理解之后才能做出正确的反应，而今，项目部远在外地，且甲方更是分布在各地，如何才能让信息的层层传递直到高层而不失真呢?
5、公司总部的决策如何有效传达到项目部，并且要让项目部不会感觉到总部是在瞎指挥，而是在了解项目部的情况下做出的理智决策。虽然说总部的指令传达到项目部是要求坚决执行的，但执行力除了与企业的执行文化有关，还是与指令被项目部的认可层度有关的，这也就是说明一个问题：总部如何能够言之有理，做到令出如山。
总而言之，公司领导现在碰到的问题可以归结为：手能不能伸得更长?眼能不能看得更细?耳能不能听到更多?口能不能言之有理?
找到一个行之有效的办法来解决上述困难，已成为我们工作的当务之急，而信息化作为现代企业的管理手段无疑将是解决上述问题的最好途径。
二、探索信息化之路
面临以上问题，公司上下坚定信念，开始探索信息化之路。
1、硬件基础设施建设
由于要搞信息化建设，势必要进行一些必要的投入，比如总部服务器的更新，软件的升级等，但是比较难解决的是项目点的信息问题，因为项目的流动性很高，而且很多项目点地域比较偏僻，当地基础通讯设施较差，国外的一些施工点甚至连固定电话都没有，这就需要我们充分调动各种资源，以各种途径解决通讯的问题，比如租用卫星电话、安装地面卫星站等。
2、日常办公软件的推广
公司原来有一部分软件，但是不符合公司目前的发展战略，所以大多没有使用价值。现在推广后第一步就是开始推广日常办公软件。如把在国际合作部使用的OA 办公软件，从2008 年08 月开始在全局强制推广，所有的公文都是在 OA 上浏览，不再走纸质文件。
3、其他软件的综合推广
公司曾经在2002年买过PKPM、预算软件等单机版的软件。如何充分有效的利用这些单机版软件，让每个职工都能使用，曾经深深困扰信息中心的人员。公司最终想到了一个好的解决办法，就是将这些单机版的软件安装在专业服务器上，通过Citrix等加速软件，使得处于偏远地区的可以拨号上网的项目部都能使用。这样就以比较小的费用解决了大问题。
三、信息化建设的总结
1、信息化一定要和管理相融合
我们在这段时间的推广过程中，很注意将信息化与公司的日常管理结合，并且为了保证源头的一致，公司特地把信息中心放到了公司的政策制定部门中，从而保证各项管理制度和流程的出台都有信息手段的支撑。
这样的一个融合说起来容易，做起来困难。现实的情况是，各个企业的自身管理模式千差万别，而软件不可能完全适合，单独定制又存在着费用大、时间长、不可控因素多等风险，所以在产品选型和二次开发上就需要公司特别关注。原则是选择业内口碑好的公司，如果是上市公司最好，避免了投入大量资金之后，软件公司破产，售后服务困难，导致前期投入浪费。
就以公司发文为例，公司2008年的机构改革的重心是加强对项目的管理，提高项目管理的效率。公司一般的发文都是上一级发到下一级，然后下一级再发到他的下一级，一级一级发。由于项目部是公司的最末一级，公司的关注点是文件什么时候发到项目部，项目部如何进行处理，所以公司的发文除了关注中间环节外，还增加了对项目部收文的监管。这些都是普通的文档管理不能做到的，需要根据公司的自身状况进行修订。
2、信息化一定要加强引导和培训
信息化自身也是企业管理的一项改革，从某种意义上也是将管理进行标准化和规范化，而且也是透明化。是对企业文化的一种再造。作为国有企业，公司有自己的惯性，如何以最小的代价取得最好的效果，是公司领导曾经的重点。所以在信息化的推广过程中，培训和引导是必要的。
3、信息化建设一定要量力而行
在信息化建设的初期很多人都很疑惑，花这么大的精力，特别是可能花很多费用，搞这个有必要吗？公司在实施的时候，针对不同项目的情况，在项目策划的时候都有一个专项的方案。比如上面提到的卫星电话，公司租用的这个卫星电话，除了打电话外，（从国外使用它打电话比使用当地的国际直拨还便宜），还增加了数据的功能，一个月2000-3000元，解决了项目数据传送的问题，至少保证了总部的信息及时传递到项目，项目之间的信息也得以快速的传递。信息化的产品固然很多，但是在选型和推广的时候一定要量力而行。信息化需要考虑到一些项目部在偏远山区或国外不发达地区网络环境较差，公司为此搭建了citrix 远程接入系统，使得各系统在低带宽环境下也可以远程登陆使用，保证了全员都可以使用各业务系统。
4、信息化一定要人性化
信息化除了能够为企业的日常业务管理提高效率外，还可以增加职工的交流，比如国外的职工和国内的职工的交流，国外职工和自己家属的交流等，即稳定了职工队伍，又节约了成本。特别是目前我们还通过视频会议系统组织了跨越国界的视屏在线转播，收到了较好的效果。
四、信息化建设的阶段性成果
1、进一步统一和强化了几个思想
业务管理流程化的思想；组织架构扁平化的思想；职责单一、责任明确的思想；面向市场、快速响应的思想。
2、建立了全方位覆盖的通讯系统
随着集团战略规划的全部布局，公司的海外事业也不断拓展。为了解决公司业务地域跨度广，以及国内外信息不畅的问题，公司着手建立了以RTX（腾讯通）、MYFAX（网络传真系统）、手机短信系统以及公司邮件系统（包括内部邮件系统及外部邮件系统）等为基础的公司通讯系统，并通过该系统，实现了总部与各项目间跨地域、跨时空的全方位无障碍沟通 。自2005年底建成公司计算机骨干网络之后，实施了内部电子邮件系统，该系统目前拥有用户近700个，涵盖了公司各级领导、管理和专业技术人员以及各个生产岗位，极大地提高了信息的传递水平，为最终实现OA 办公自动化提供了宝贵的经验。
原文网址：http://www.pipcn.com/research/201011/14445.htm
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