请告诉我们您的知识需求以及对本站的评价与建议。
满意 不满意
Email:
关于企业高效运营实现新突破的思考
栏目最新
- 2013年中国建筑业前三季度分析简报
- 建筑服务业发展现状及营改增税制设计研究
- 如何控制项目采购成本
- 国有建筑企业人力资源管理的问题与建议
- 建筑施工企业人才流失的对策
- 建筑业企业多元化战略的回顾与启示
- 世界顶级承包商的发展模式和启示
- 基于经济法看我国绿色建筑的发展问题
- 建筑工程土建预算的审查技巧、管理建议和误区
- 建筑企业的准时化采购模式研究
网站最新
内容提示：在世界经济和金融动荡的大背景下，中国经济也面临困难和复杂的局面，受政策与改革、银根与地根、宏观与微观等各种因素的影响，市场原材料大幅度涨价，劳动力价格不断上升，经济发展出现减速，全国企业利润普遍下滑。
在世界经济和金融动荡的大背景下，中国经济也面临困难和复杂的局面，受政策与改革、银根与地根、宏观与微观等各种因素的影响，市场原材料大幅度涨价，劳动力价格不断上升，经济发展出现减速，全国企业利润普遍下滑。企业犹如逆水行舟，要稳健推进企业发展，需专注改进，落实执行，始终把企业持续、高效、健康的运营当作头等大事来抓。重点从体系的运行、市场的开拓、人力资源的提升三大方面苦练内功。
体系运行——效率至上
体系是运营的基础，为达到中冶集团走向世界500强的更高要求，为企业发展转型打下坚实的基础，我公司极为重视企业运营，以变应变，以市场为导向，持续不断地、锲而不舍地抓了管理体系高效运行。
在决策运行体系上，针对风云变幻的复杂情况，为确保管理高层决策的正确，公司按照现代企业运行机制要求，专门针对议大事的董事长办公会、党委会、总经理办公会的召开和管理工作，制订了董事长办公会、党委会、总经理办公会三个会议制度，对决策、议政的程序执行、落实、控制等作了明确的规定，提高了对施工生产、投资经营等重大事项科学决策、民主决策的水平。
在管理各个环节流程控制上，公司按照市场要求和企业经济转型需要，重点抓了以职能为主线、以流程为中心、以功能扁平化为目标的组织框架改进和新的管理体制建立。进行了战略决策、经营决策、资源配置新的功能定位，实施了职能部门矩阵式结构。新成立了海外部、产业发展部等，合并了董事办和行政事务部、合同法务部、资产运营部等。新增、合并、撤销、更名，涉及20多个部门，不同程度地解决了许多在面向市场中部门和单位的职能缺位、错位、分工不清、运作不畅的问题。并持续对组织机构进行了多次优化和完善，使得企业运行体系链条更短，成本更低、流转更快、稳定性更强、效率更高。
转型发展——突破高端
市场是运营的前提，公司把非钢市场作为企业经济运营新的发展增长点，2008年上半年公司非钢合同签约额比2007年同期增长97%，占总比重的三分之二。而海外合同签约额比2007年同期增长23%，其中有科威特的中央银行总部大楼、阿联酋迪拜的跑马场、英国巴布科克巴西电厂项目等。
在战略上，公司已将体育场馆和会展中心建设作为企业转型的重要内容，在施工“鸟巢”精品工程时，就盯住了奥运后项目，如世博、世界大学生运动会、亚运会等高端市场项目，进行了超前的谋划和认真准备。
在自身优势发挥上，公司依托会展中心和体育场馆所需的大体积混凝土施工技术和大型钢结构施工技术，依托在大网格空间建筑设计、制造、安装领域的一条龙实力，依托十年来建设的40多个会展中心、体育场馆一系列良好业绩，到2008年上海、深圳、厦门、山东多个场馆建设同时开花，已全面有效进入这块市场。
在工程承包提升上，公司由原来主要承担会展中心和体育场馆钢结构专业承包，提升到工程总承包，再由总承包带来各专业承包，如水、电、风等，完成了以大型会展中心与体育场馆总承包为标志的一系列专业承包的有机深入和融合。
在扩大品牌知名度上，公司承建的会展中心和体育场馆，如北京奥运会鸟巢工程、深圳大运会主体育馆工程均为该城市重要的地标性建筑，引起国内外宾客广为关注，业主客商纷至沓来，登门商洽。
在这一块市场开拓上，公司在2008年取得大面积丰收。如总承包世博园区重要人流交汇立体长廊的浦东园区高架平台1标工程；总承包世博C区1标世博会场馆各国馆建筑群工程；总承包世博最重要、规模最大的展览建筑上海世博会主题馆工程；总承包深圳世界大学生运动会中心主体育馆工程；总承包第十二届中国国际投资贸易洽谈会大型展馆厦门国际会展中心二期工程。这些工程都是单项达数亿元的大工程。
优化素质——高效和谐
人力资源是企业运营的重要保证。公司预计2008年营业收入将突破百亿元，达到全员劳动生产率历史最高的水平。企业能够如此高效运营，是因为有一支不断优化的高素质的运营团队。人力资源素质的全面提升，实现高效率与和谐，已成为公司近年来加强运营的重要工作。
一是围绕思维观念的提升，公司开展了以价值理念为主题的征文活动，从公司领导到基层普通员工都积极参与，活动持续了半年。其后又结合企业二五规划和发展战略实际，开展了企业转型征文活动。通过上述活动形成了企业全体员工共同的企业发展价值理念；体现企业全体员工共同价值观的企业精神；形成落实二五发展战略的执行文化，激起员工对企业发展愿景的强烈追求。
二是围绕知识能力的提升，公司组织施工员、安全员、质量员等取证，进行了直管干部、关键管理岗位继续教育等，共完成培训11000人次，其中管理人员6400人次，作业人员4600人次。公司还被评为劳动和社会保障部首批“高技能人才培养示范基地”。
三是围绕队伍作风的提升，公司从业主的一份工程检查通报中的批评入手，以增强执行力为目的，抓队伍作风建设，在全公司开展了“知荣辱、抓改进、转变作风、增强执行力”的党内主题活动。进行自我检查和反思，还召开多层次、多形式的管理推进会，收到了良好的效果。
四是围绕人才价值的提升，努力创造良好的体制和机制条件，给员工充分发展的平台。在鸟巢工程项目中，公司大胆启用优秀的年轻人，项目经理、总工、副经理最大年龄44岁，平均年龄35岁。公司从工程方案制订到工程施工组织实施，给新人压担子，实地培养人才，使新人迅速成长，高速优质地完成了项目施工任务。目前，公司的高级专家及技师人才队伍已有100多人。公司还筑巢引凤，引进人才，2007年至2008年，公司从社会聘用的项目人员、管理人员、专业技术人员共计98人。新进厂大学生有500多人。
五是人力资源和谐度的提升。其中包括按企业运营的需要优化配置，使年龄结构、文化结构、专业结构等与运营变化的需求相协调，包括企业的核心层、中坚层、骨干层等员工的发展与企业发展相协调，包括以分配为导向的德、勤、能、绩的考核相协调，从多方面确保企业运营的高效率与劳动关系和谐。 来源: 《建筑中文网》.
体系运行——效率至上
体系是运营的基础，为达到中冶集团走向世界500强的更高要求，为企业发展转型打下坚实的基础，我公司极为重视企业运营，以变应变，以市场为导向，持续不断地、锲而不舍地抓了管理体系高效运行。
在决策运行体系上，针对风云变幻的复杂情况，为确保管理高层决策的正确，公司按照现代企业运行机制要求，专门针对议大事的董事长办公会、党委会、总经理办公会的召开和管理工作，制订了董事长办公会、党委会、总经理办公会三个会议制度，对决策、议政的程序执行、落实、控制等作了明确的规定，提高了对施工生产、投资经营等重大事项科学决策、民主决策的水平。
在管理各个环节流程控制上，公司按照市场要求和企业经济转型需要，重点抓了以职能为主线、以流程为中心、以功能扁平化为目标的组织框架改进和新的管理体制建立。进行了战略决策、经营决策、资源配置新的功能定位，实施了职能部门矩阵式结构。新成立了海外部、产业发展部等，合并了董事办和行政事务部、合同法务部、资产运营部等。新增、合并、撤销、更名，涉及20多个部门，不同程度地解决了许多在面向市场中部门和单位的职能缺位、错位、分工不清、运作不畅的问题。并持续对组织机构进行了多次优化和完善，使得企业运行体系链条更短，成本更低、流转更快、稳定性更强、效率更高。
转型发展——突破高端
市场是运营的前提，公司把非钢市场作为企业经济运营新的发展增长点，2008年上半年公司非钢合同签约额比2007年同期增长97%，占总比重的三分之二。而海外合同签约额比2007年同期增长23%，其中有科威特的中央银行总部大楼、阿联酋迪拜的跑马场、英国巴布科克巴西电厂项目等。
在战略上，公司已将体育场馆和会展中心建设作为企业转型的重要内容，在施工“鸟巢”精品工程时，就盯住了奥运后项目，如世博、世界大学生运动会、亚运会等高端市场项目，进行了超前的谋划和认真准备。
在自身优势发挥上，公司依托会展中心和体育场馆所需的大体积混凝土施工技术和大型钢结构施工技术，依托在大网格空间建筑设计、制造、安装领域的一条龙实力，依托十年来建设的40多个会展中心、体育场馆一系列良好业绩，到2008年上海、深圳、厦门、山东多个场馆建设同时开花，已全面有效进入这块市场。
在工程承包提升上，公司由原来主要承担会展中心和体育场馆钢结构专业承包，提升到工程总承包，再由总承包带来各专业承包，如水、电、风等，完成了以大型会展中心与体育场馆总承包为标志的一系列专业承包的有机深入和融合。
在扩大品牌知名度上，公司承建的会展中心和体育场馆，如北京奥运会鸟巢工程、深圳大运会主体育馆工程均为该城市重要的地标性建筑，引起国内外宾客广为关注，业主客商纷至沓来，登门商洽。
在这一块市场开拓上，公司在2008年取得大面积丰收。如总承包世博园区重要人流交汇立体长廊的浦东园区高架平台1标工程；总承包世博C区1标世博会场馆各国馆建筑群工程；总承包世博最重要、规模最大的展览建筑上海世博会主题馆工程；总承包深圳世界大学生运动会中心主体育馆工程；总承包第十二届中国国际投资贸易洽谈会大型展馆厦门国际会展中心二期工程。这些工程都是单项达数亿元的大工程。
优化素质——高效和谐
人力资源是企业运营的重要保证。公司预计2008年营业收入将突破百亿元，达到全员劳动生产率历史最高的水平。企业能够如此高效运营，是因为有一支不断优化的高素质的运营团队。人力资源素质的全面提升，实现高效率与和谐，已成为公司近年来加强运营的重要工作。
一是围绕思维观念的提升，公司开展了以价值理念为主题的征文活动，从公司领导到基层普通员工都积极参与，活动持续了半年。其后又结合企业二五规划和发展战略实际，开展了企业转型征文活动。通过上述活动形成了企业全体员工共同的企业发展价值理念；体现企业全体员工共同价值观的企业精神；形成落实二五发展战略的执行文化，激起员工对企业发展愿景的强烈追求。
二是围绕知识能力的提升，公司组织施工员、安全员、质量员等取证，进行了直管干部、关键管理岗位继续教育等，共完成培训11000人次，其中管理人员6400人次，作业人员4600人次。公司还被评为劳动和社会保障部首批“高技能人才培养示范基地”。
三是围绕队伍作风的提升，公司从业主的一份工程检查通报中的批评入手，以增强执行力为目的，抓队伍作风建设，在全公司开展了“知荣辱、抓改进、转变作风、增强执行力”的党内主题活动。进行自我检查和反思，还召开多层次、多形式的管理推进会，收到了良好的效果。
四是围绕人才价值的提升，努力创造良好的体制和机制条件，给员工充分发展的平台。在鸟巢工程项目中，公司大胆启用优秀的年轻人，项目经理、总工、副经理最大年龄44岁，平均年龄35岁。公司从工程方案制订到工程施工组织实施，给新人压担子，实地培养人才，使新人迅速成长，高速优质地完成了项目施工任务。目前，公司的高级专家及技师人才队伍已有100多人。公司还筑巢引凤，引进人才，2007年至2008年，公司从社会聘用的项目人员、管理人员、专业技术人员共计98人。新进厂大学生有500多人。
五是人力资源和谐度的提升。其中包括按企业运营的需要优化配置，使年龄结构、文化结构、专业结构等与运营变化的需求相协调，包括企业的核心层、中坚层、骨干层等员工的发展与企业发展相协调，包括以分配为导向的德、勤、能、绩的考核相协调，从多方面确保企业运营的高效率与劳动关系和谐。 来源: 《建筑中文网》.
原文网址：http://www.pipcn.com/research/200809/11279.htm
也许您还喜欢阅读：