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项目运作的绩效考核模式与激励机制的探索和应用举例
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一、与生产制造企业运作的流程性和连续性不同，项目的运作有其独特性。（参考《建筑中文网》）
首先，项目小组成员往往临时性的，他们一般会从不同的部门当中抽调出来，根据各自不同的专长，组成一个项目团队，随着项目的收尾，项目成员也都会陆续离开。项目小组的临时性会导致项目成员对项目的团队缺乏认同感和向心力，而项目运作却要求项目成员必须有机高效的配合，为了弥合这两者的矛盾，就必须要求项目经理有高超的领导和协调技巧，同时还能够有效合理的使用绩效管理工具。
其次，相对于运营管理，项目的目标进行量化分解的难度比较大，并且，由于项目成员的临时性，目标即便进行分解，也很难形成对总目标的协同和支持，相反目标分解到个人反而会影响到项目团队合作和有机运作，容易形成责任推诿和临时性的任务空挡。
第三，对很多企业来说，单一的，非连贯性的项目很少见，大部分是有很多项目在并行运作，并且在项目之后也会有相关的后续项目，人力资源作为项目最重要的资源如何能够在项目之间合理安置，充分共享一直是一个棘手的问题。传统的绩效考核模式很难对工作性质频繁变动的项目成员进行有效的激励和约束机制。
第四，项目成果的显现具有滞后性的特征，如何利用绩效考核在在项目前期梳理项目成员的责任意识和在项目后期建立责任追溯机制，并将其与项目成员的职业生涯规划结合起来，也是一个重要的课题。
二、一种新的项目成员绩效考核模式
项目运作和生产运营的区别要求项目的绩效考核不能象对生产和运营的考核一样偏重强调企业员工之间的绩效竞争，而是应该偏重强调项目成员的团队合作。
从这一点来说，在进行绩效考核的时候，就要求尽量弱化对个人的绩效评价，防止因互相攀比而出现的责任推诿和互相拆台；而是强调对团队的整体评价，将团队成员的注意力集中到项目目标的上来。
然而，对个人的评价也是不可回避的。
一方面，个人能力和在项目中的投入是有差异的，如果采用大锅饭式的平均分配方式，势必会产生新的不公平，反过来又会导致项目团队新的合作裂痕。另一方面，从项目成员的个人成长和职业生涯规划角度出发，也需要由个人评估来提供数据。
那么，如何来解决这一矛盾呢？
经过我们的理论研究和在企业中的经验积累，我们总结出一种新的项目成员绩效考核模式——基于能力的前期任职资格评价，基于项目总体绩效的后期个人绩效评估。
每一个项目都是相对独立的，有开始、结束和固定的工作期限，这是项目管理和运营管理最重要的区别点，也是项目成员个人绩效评价的障碍点。
在运营管理中，员工的职责是相对固定的，工作具有延续性。在这种状态下，员工不仅关注当前的绩效评估结果，更会关注未来的绩效表现，因此他就必须采取合作的态度来换取其他成员对他未来工作的合作，并且，部门或企业的总体目标比较容易拆分为可考核的个人目标和具体任务，所以，在运营管理中强化对个人绩效的考核不仅不会削弱员工的合作性，反而有利于总体目标的达成。
项目目标的难以拆分和项目运作的周期性、阶段性，造成了项目的绩效考核难以沿用运营管理的绩效考核方式。但是，尽管项目的运作是周期性的，项目成员的工作相对企业来说却是连续性的，项目成员的个人成长和提高，是通过个人不断的努力和在一个又一个项目操作中的经验积累来完成的，所以，只要我们把项目成员的能力考核与项目成果的考核分离开，对项目成员进行跨项目的考核，并将项目成员在不同项目中的能力表现和工作绩效进行综合的评估，并最终与他们的自我职业生涯发展相联系，就能够实现与运营管理绩效考核相同的激励效果。
三、新模式在实践中的运作方法
首先，要建立一个项目成员的能力动态评价机制。
所谓动态评价，是指能力的评价不是按照固定时间来评价，而是随着每一个项目的收尾而重新评价的。
我们一般会推荐从以下几个方面进行能力评价：
（1）积极完成任务的能力——规划能力，独立工作能力，克服困难推进工作的能力等。
（2）协作精神——虚心，主动为他人着想，积极与他人协作，专心工作的品质，灵活处理工作的才能，亲切，热情，耐心。
（3）管理能力——指挥和领导能力，工作协调能力（一般是指项目经理的考核）
（4）创造能力——思维能力，发明才能
（5）表达能力——用口头和文字逻辑的、系统的表达思想的能力。
（6）判断能力——对技术的客观情况进行判断，即使得到的数据不完全，或看来是相反的情况下也能得出正确的结论的能力。
（7）工作的适应性——多种能力和才干，具有在必要时从事各种不同工作的能力。
（8） 工作量——在项目的完成中发挥作用的重要性，投入的精力和时间，以及产生出的具体成果。
（9）工作质量——工作成绩或成果的准确性，彻底性和可靠性。
对于不同性质的项目，能力的评价维度和评价权重会有所差别，一般我们还会在此基础上累加工作经验的得分，以鼓励和促进项目成员在自我积累中不断提高自己的能力。
能力的评价是在项目收尾之后开始的，评价的的方式一般采用360度评价，让项目成员本人，项目经理，项目客户等都参与评分，以增加评价的公证性。当然，有时为了简化评价程序，也可以只让项目经理和项目成员所属的职能经理参与评估。
不同的评价角度按照不同的权重加权平均得出评估结果，我们建议给项目经理赋予更高的权重，其次是职能部门经理，这样做的目的是为了强化项目经理的权利，强化项目团队的整体性和一致性。例如，在只有项目经理和只能部门经理参与评估的情况下，我们一般采用项目经理80%，职能部门经理20%的权重。
项目经理自身的能力评估中占有最高权重的一般是其直属领导。
其次是建立基于项目成果的项目团队绩效评估机制。
这一部分评价就是对项目的整体绩效评估，而不是对项目成员个人绩效的评估。
有三个评价维度：
（1）项目的客户满意度：包括内部客户和外部客户的满意度。满意度的评价包含三个评价角度：项目的成本，质量和进度。例如，项目的资金成本，人力资源成本与项目预算的差异；项目开发周期与项目预期进度的偏差；项目成果的有效性等等。
（2）项目的当期价值：例如，项目对企业当期盈利的重要性；项目对市场业绩的贡献；对后续项目的影响；技术项目完成后的文档化质量等等。
（3）项目的滞后性价值：项目成果对公司发展的价值，以及项目的未来影响力。这一评价一般不在项目收尾时评价，而是滞后性评价。例如，一项普通的新产品发明项目却在两三年之后给企业带来大大超出预期的收益，应该给研发团队追加奖励。又例如，很多工程项目的质量要很多年后才能出现问题，需要将一部分奖励滞后发放或者建立责任追溯制度。
项目的整体绩效评估时间的选择，会因项目的性质差异和评估内容的不同而确定不同的评估周期。
项目的客户满意度和项目的当期价值，应该安排在项目的收尾之后或者项目成果应用之后开始评估。
但是对于某些时间跨度大、阶段性明显的项目，由于会出现人员结构的变动或阶段性成果的提交，为了增加激励的频度，实现对项目的过程控制，也可以在里程碑点安排评估。
项目的滞后性价值评估也并不是适用于所有的项目，只有那些对预期价值和影响难以判断的项目才会采用，滞后评价的时间选取是根据项目性质而定的。项目的整体绩效评估的主体有两个：企业高层和项目客户（内部客户和外部客户）。
再次，评估结果的应用：
（1）项目奖金的计算和发放
综上所述，在每一次项目的结束之后都会进行一次项目成员能力评估，但是成员能力的评价并不直接与当次项目的奖金分配直接挂钩，而是成为下一次项目评估的奖金发放依据。
在每一次项目启动之前，项目经理首先制定人力资源需求计划，确定项目不同阶段和模块的人力资源需求，进行企业内部招聘，招聘过程中，可利用的人员的能力评估标准将成为主要的招聘依据。
然后根据项目的要求，进行任务的WBS分解，确定每一个项目成员的任务量（综合任务的投入时间，任务难度，任务的重要程度来确认）。
原文网址：http://www.pipcn.com/research/200803/10375.htm
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