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项目管理在品牌运作中的实践及发展
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内容提示：项目管理是通过一个跨部门的柔性组织，对项目进行高效的计划、组织、指导和控制，从而实现对项目全过程的动态管理。近年来，项目管理在企业品牌运作中得到较多应用，对提升企业的品牌竞争力发挥了较大作用。就项目管理在品牌运作中的实践及发展问题，笔者谈一下自己的认识。
项目管理是通过一个跨部门的柔性组织，对项目进行高效的计划、组织、指导和控制，从而实现对项目全过程的动态管理。近年来，项目管理在企业品牌运作中得到较多应用，对提升企业的品牌竞争力发挥了较大作用。就项目管理在品牌运作中的实践及发展问题，笔者谈一下自己的认识。（参考《建筑中文网》）
项目管理在品牌运作中的应用
组织管理通常有两个重要部分：运作管理和项目管理。运作管理解决的是组织日常业务活动的连续有效运转，而项目管理则是通过具体的项目来推动企业实现发展战略。项目管理在应用于品牌运作、新产品研发等企业主要战略活动时，效果比较明显。在品牌运作中，采用项目管理主要基于项目管理有以下几个优势。
一是项目管理有着明确的时间界限和运作目标，能在短期内快速集中资源，高效运作，快速完成目标。项目目标通常是可量化和可考核的，便于对项目组成员进行考核并和其绩效进行挂钩，有利于调动项目组成员的工作热情和工作干劲。
二是有专门的团队对项目目标负责。为保证项目的成功运作，在项目成立之初就会成立专门的组织对项目目标负责。这就有效避免了在跨部门运作时容易出现的责任主体不清等问题。按照责权利对等的原则，项目经理还必须拥有与项目目标对等的基本权力。
三是项目资源的可获得性和可持续性。项目的成功需要有与项目相匹配的资源作支撑，项目资源必须是该项目所专有并且能够持续性获得，这是项目管理的核心要素。
四是项目组成员在大多数情况下是来自组织内部的不同部门，具有业务上的互补性，更能够发挥协同效应。同时，项目经理一般具有多岗位工作的经历，熟悉多种业务活动的运作，具有较强的系统掌控能力和综合协调能力。
在品牌运作中应用项目管理有其必然性
一是公司战略发展的需要。项目需求分析和项目选择要紧紧围绕企业战略目标进行。企业要实现持续发展，就必须突出重点骨干品牌的发展，推动内部核心竞争力的不断提升。
二是适应市场竞争的需要。近年来，随着行业“订单生产”模式的推广，对特定市场需求的快速响应能力以及对特定客户的个性化营销能力要求日益提高。为加快响应市场，提高对客户的个性化服务能力，提高市场竞争能力，工业企业必须重视跨部门合作，创新品牌运作模式。
三是组织协调发展的需要。垂直职能型的组织架构偏重于组织内部的纵向控制，对资源的控制基本上以职能部门为单元进行条块切割。对于品牌运作这类跨部门的工作，各职能部门均承担部分工作，而涉及职能部门之间的工作则主要由各部门负责人协调解决，这容易造成责任不明确、整体管理难度较大的问题。在品牌运作中应用项目管理，由项目经理和项目组成员对品牌运作的过程和结果负责，突出了组织内部的横向协调配合和资源控制，既能有效解决纵向控制问题，又能积极推动各项业务活动和业务职能的横向协调。
项目管理中存在的问题
当前，项目管理还处在发展阶段，在观念、体制、机制等方面尚存在一些问题。
观念问题。一是对项目管理的认识还比较肤浅，对项目计划制定、项目目标变更、项目预算和时间控制等缺乏科学、系统的认识。二是对项目管理的重要性认识不足，对项目管理与品牌运作的关系、项目管理与企业战略的关系、项目管理与组织协调发展的关系认识不足，项目管理在企业管理中的地位没有牢固确立。
体制问题。一是定位不准确。与生产运作管理一样，项目管理特别是企业经营层面的项目管理也是驱动企业发展的驱动轮之一。然而，这一点还没有在企业中得到充分体现。现有的项目运作组织架构还只是弱矩阵型组织架构，项目经理仅以项目协调人的身份存在，项目的运作效率不高、效果不好。二是关系不顺。品牌运作的职能分散于各有关部门，不能相对集中于品牌运作项目组，造成部门之间、部门和项目组之间职能重叠和冲突，影响了工作进度和工作效率。
机制问题。一是品牌运作项目管理的基础性管理制度还没有建立，项目管理运作的规范化程度不高。二是现有的财务预算机制不能有效支撑项目管理的运作，项目运作所需的必要资源分散于各有关职能部门，资源缺乏明确性和可持续性。三是现有的人力资源管理机制不能有效支撑项目管理的运作，项目组成员的绩效和薪酬没有挂钩，不能有效调动项目组成员的积极性和主动性。四是现有的目标考核、监管机制不能有效支撑项目管理的运作，考核指标不明确、考核不到位、监管不得力的现象在一定程度上存在。
推动项目管理在企业中长足发展
提高认识，高度重视。品牌运作中的项目管理对于提高组织竞争力、完善组织体系、增强组织活力具有重要意义。要将项目管理提升到企业发展的战略高度来认识。将项目管理看做提高品牌力、提高产品市场生存能力和市场适应能力的重要手段，看做增强企业内部横向协调，推进内部业务和职能进行平滑对接的手段，并以此推动企业组织架构由垂直职能型向矩阵型逐步过渡。
明确定位，理顺关系。针对现状，推动项目管理在企业中的长足发展。一要明确项目管理在企业管理中的重要地位，将项目管理看做与运作管理同等重要的企业管理模式，以品牌运作、技术研发等项目为突破口，大力推动项目管理在企业内部的应用。二要努力优化组织架构，逐步明确项目管理在组织架构中的地位，积极推动项目运作组织架构由弱矩阵型向平衡矩阵型转变，积极推动项目协调人向真正的项目经理转变。三要积极理顺项目管理的各种关系，明晰项目组的管理职能，逐步推进项目职能的集中统一，推动项目活动高效顺畅运作。
完善制度，健全机制，为项目管理的发展创造一个良好的内部环境。一是加强制度建设，以品牌运作项目为重点，建立健全项目管理的基础性管理制度，促进项目管理的规范发展。二是建立健全项目预算管理机制，实行项目目标任务下的预算管理，保证项目所需资源集中并且能够持续获得，确保项目运作效果。三是建立健全项目人力资源管理机制，推进项目组成员的个人绩效和个人薪酬的挂钩。逐步建立项目人才资源库，建立健全项目人才的培养、使用、提拔、退出机制。四是建立健全项目授权、考核、监督机制。按照“集权有度、分权有序”的原则对项目经理合理授权。按照权责对等的原则，加强对项目绩效的目标考核，建立科学的目标考核指标体系。建立项目的监督机制，加强日常监督，保证项目活动始终受控。
来源: 《建筑中文网》.原文网址：http://www.pipcn.com/research/200806/10909.htm
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