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CIO如何组建企业信息化队伍
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内容提示：国内企业最近几年上马ERP项目的很多，最终成功的并不多，究其原因，绝大多数人都认为是老总没有亲自抓，ERP项目不是“一把手”工程。但更深层次的原因，除了与老总的重视程度相关外，企业是否有一支既懂管理、又懂技术的信息化队伍是ERP成败的关键。企业是否重视信息化人才的培养，说到底，还要看老总，所以说ERP是“一把手”工程并不为过。不过，这并不是本文要讨论的重点，笔者想和业内朋友探讨的是，如何打造企业的
国内企业最近几年上马ERP项目的很多，最终成功的并不多，究其原因，绝大多数人都认为是老总没有亲自抓，ERP项目不是“一把手”工程。但更深层次的原因，除了与老总的重视程度相关外，企业是否有一支既懂管理、又懂技术的信息化队伍是ERP成败的关键。企业是否重视信息化人才的培养，说到底，还要看老总，所以说ERP是“一把手”工程并不为过。不过，这并不是本文要讨论的重点，笔者想和业内朋友探讨的是，如何打造企业的信息化队伍，如何把信息化人才的培养作为企业可持续发展的战略来实施。（参考《建筑中文网》）
在企业里面，尤其是在制造型企业（非软件企业）里面，信息化人员的角色定位常常非常尴尬，既算不上技术人员，也沾不到管理人员的边，往往搞信息化就是“打杂”的代名词。上了ERP的企业，一般都有相应的支持部门，这个部门是信息化人员最集中的地方。他们的日常工作，除了保证ERP系统的正常运行，按业务部门需求更改配置或开发报表外，常常要做的是帮其它部门排除电脑故障，安装软件这些“杂务 ”。信息管理人员因为“打杂”，不能专心于新技术学习和对企业管理流程的掌握，就很难把ERP用好、很难设计出最便捷的信息化管理路径，所以常常搞得和业务部门很对立。业务人员觉得搞信息的那帮人不懂业务，一天都在瞎搞，ERP啥问题也解决不了，又费马达又费电；信息人员觉得业务人员不懂ERP，以为 ERP万能，ERP运行不好都是因为业务人员乱整。这样的企业，ERP只是一个装饰，是企业的“面子”，不仅不能提高企业的运作效率，往往还会变成一台“ 烧钱”机器，光有投入，没有产出。这并不是ERP的错，而是企业没有真正了解ERP、既懂技术又懂管理的高层，没有既懂技术又懂管理的高素质的信息化人才队伍。
很多企业在决定上马ERP的时候，往往就开始成立信息管理部门，部门领导则是当然的CIO.这个CIO的人选，往往决定了将来企业ERP的成败。ERP是“一把手”工程，但老总哪有太多的时间和精力来关注ERP？能经常关心一下，过问一下就很不错了。所以，CIO才是ERP 真正的“一把手”，这个人是否熟悉公司各项业务，是否有一定的技术背景，是否在企业有相当的影响力和威信，都是非常重要的。中国有句俗语，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，选择一个强势的CIO，则是企业信息化人才战略非常关键的一步棋。
一些成功实施ERP的中小企业（特别是技术产品型的企业），往往都是老总兼任CIO，这些老总很多都是企业的创始人，不论从资历、威信、技术背景、对企业的了解各环节都符合CIO的要求。但对于绝大多数企业，尤其是大型企业，老总是不可能有足够精力去打理ERP项目的，所以CIO的选择将至关重要。CIO的最佳人选，应是在企业有多年的工作经验，并对信息化有极大的热忱，熟悉物流、生产、销售、财务业务的专家。如果在企业中找不出这样的人，企业可以考虑引进人才，引进人才的来源主要集中于已成功上线ERP项目的同行企业的信息化高级经理，或者是ERP软件专业咨询公司的项目经理。引进高级信息化人才，除了应为其创造条件尽快熟悉现有业务流程，还应给予充分的空间和一定的权力按信息化建设的要求重组企业的业务链。
一个好的CIO，应该是复合型的人才，除了有深厚的技术功底和对ERP的深入了解外，还应懂业务，懂管理，有良好的沟通能力和亲和力，勇于面对困难，敢于承担责任。好的CIO，除了是ERP实施成功的关键人物（Key Man），也是ERP上线后信息化队伍的稳固的核心。很多企业成功实施ERP后，就开始面对ERP支持人员的大量流失，对于咨询公司来讲，能得到有业务经验的顾问当然是好事，但对于企业来说，有经验的信息化人才的跳槽，常常会危及企业信息化建设的后续推进，为将来的业务重组带来困难，甚至会对ERP项目的生存带来致命的影响。某大型国企上线ERP项目三年，现有ERP支持团队共计15人，三年来陆续跳槽的人有17人之多（不包括业务部门跳槽的关键用户），已经成了名副其实的ERP培训基地。究其人才流失的真正原因，和CIO的技术背景薄弱，部门不够强势有较大的关系。笔者作项目实施时接触过从该公司出走的某咨询公司顾问，据他讲，跳槽不仅仅因为收入问题，更大的原因在于部门领导（CIO）在公司上线ERP后逐渐失势，部门处境尴尬，觉得在该企业没有奔头。
一个有远见的企业老总，要想企业能在国际化的大竞争中取胜，必须要重视信息化，让企业的业务流、数据流通过ERP、PDM、CRM等软件的辅助形成规范但又不失企业特色的管理体系，而不是单靠个别员工的智慧和责任心，这才是现代企业的管理之道。企业老总往往不吝于将有魄力有能力的人才放在设计开发、生产制造或者采购销售等部门，但常常在CIO的人选上马马虎虎，国内很多ERP实施的失败案例都很好地印证了这点。企业要发展、要做强，离不开信息化，信息化离不开信息化人才，选择一个好的CIO，是企业信息化建设成功的关键。
有了好的CIO，没有好的信息化队伍也是不行的，当然，这个队伍的组建和成长和CIO的引导是分不开的。信息化人员的选择，很多企业不外以下两种途径，一是直接从业务部门抽调业务骨干进行培养，二是从新进员工中选拔（包括专项招聘）。第一种途径，是企业信息化队伍初期建设的最好方式，但由于业务部门领导可能不愿放人，或当事人出于自身发展考虑不愿调入，这个时候，强势的CIO往往可以起到一锤定音的作用。
为什么信息化队伍需要业务部门的骨干参与呢？因为信息化讲到底是为业务服务的，信息管理人员不了解企业实际业务流程，就很难选择出最适合企业的信息产品，在实施时无法搭起咨询顾问、实施顾问和业务部门之间的桥梁，信息化项目的成功实施将得不到保证。业务部门骨干被强行调入信息部门，虽是解决问题的方法之一，但往往由于行政干预造成业务部门对信息化改革的抵触，业务人员工作的主动性和积极性也将受到影响。处理这种情况，“借调”往往是一种很好的方法，回避了矛盾，在业务管理和信息管理之间取得了平衡。事实证明，一些企业在成功上线信息化产品后，“借调”的业务人员大多改变初衷愿意留在信息部门，原业务部门在信息产品上线后，业务流程和控制点变得清晰和受控，往往也乐于放人。
从外部招聘信息人才，也是信息化队伍建设不可缺少的途径，但这不应该成为主流，“空降部队”可能有奇效，但对于解决业务链中的大多数问题和需求，仍然需要倚靠业务骨干的经验和技巧。总的说来，好的信息化队伍应该是熟悉计算机技术的业务骨干和信息技术专家结合的团队，这样的团队才是信息化成功和持续改进的保证。在很多企业，有一种很不好的现象，就是计算机人才的使用面偏窄的问题。计算机专业的员工，往往被定位为写程序、管网络的技术人员，鲜有机会了解实际的业务流程，这在非软件技术型企业（特别是制造型的企业）里面非常普遍。这样的企业，很难培养出既懂业务，又懂信息技术，既能规划流程，又能写程序实现的复合型人才。
在这样的企业里，产品设计、工艺技术等技术人才比较受重视，而计算机技术人才常常是被忽略的群体，因此计算机技术人才流失的比例是相当惊人的。信息化队伍的建设和稳定，是需要企业人力管理部门引起重视的，要有意识、有计划地让计算机技术人员接触到多业务层面的工作，而不只是Code.对于其中的佼佼者，应给予机会提拔到管理岗位，这就是信息化复合型人才的培养之道。笔者曾接触过一家企业的CIO，他说过一句很有道理的话，将一个软件高手培养成一个管理专家，要比将管理专家培养成一个软件高手要容易得多。
信息化队伍的建设不易，保持队伍的稳定更是每个企业CIO非常头疼的问题。社会上对有大企业工作经验顾问的强烈需求，和企业外同业者的收入差距，都是造成信息人才流失的原因。但据笔者调查，从企业跳槽出来的信息顾问和计算机技术人才中，有70%不是因为收入问题，而是因为在企业缺乏发展空间，不受重视，有人更直言，“学不到新东西”。本来人才的流动是非常正常的，但现在很多企业信息人才每年30%的流失率，已很不正常。要稳定信息化队伍，首先要对信息人才给予充分的尊重，在收入上应能体现其价值，必要时引入市场定价机制。某些企业，重产品设计，重生产制造，轻管理（包括信息管理），不仅在待遇上如此，在提拔干部时亦如此。
某企业，去年产品卖得不错，老总决定重奖技术、销售和管理方面的杰出人才，在部门推荐时，信息部门的推荐人因职称，既归不到技术档，也算不到管理档，最终落选，对信息人员的积极性打击实在很大。结果，春节过完，就有5人同时递了辞职报告。这样的故事，在企业里面每天都在上演，信息人才的价值，往往是在其流失后培养新手需花费高额代价时，才体现出来。很多案例表明，企业信息人才的流失，主要是因为不公正的待遇（不仅仅是收入）。企业要稳定信息化队伍，首先要承认他们的价值，对其同产品设计、工艺技术、质量管理等技术人员一视同仁，给予相同的培养规划和发展空间。如果企业的某些部门的中层、甚至高层领导中有更多的信息技术出身，不仅对信息化队伍有稳定和激励作用，而且对形成以信息化为主线的企业文化也有强大的推动作用。
原文网址：http://www.pipcn.com/research/200801/9794.htm
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