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缩小品质差距建筑设计专业化还是综合化?
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内容提示：目前 闯入中国的境外设计机构中，大部分是专业性很强的中小型事务所。大型、综合性的设计公司为数较少，而且往往是工程咨询公司的性质。但无论是专业还是综合性质的事务所，他们都已经取得了国内不少重大、核心工程项目的设计权。比如创建于1978年的赫佐格和德梅隆建筑设计事务所，最初只是一个小型办公室，1997年才初具规模成为Herzong&de Meuron建筑设计事务所。该公司目前在全球拥有8家合作
目前 闯入中国的境外设计机构中，大部分是专业性很强的中小型事务所。大型、综合性的设计公司为数较少，而且往往是工程咨询公司的性质。但无论是专业还是综合性质的事务所，他们都已经取得了国内不少重大、核心工程项目的设计权。比如创建于1978年的赫佐格和德梅隆建筑设计事务所，最初只是一个小型办公室，1997年才初具规模成为Herzong&de Meuron建筑设计事务所。该公司目前在全球拥有8家合作公司和182名员工，在伦敦、旧金山、巴塞罗那和北京都有自己的分公司，一直以来它都以建筑设计为自己的主打项目，也正是藉此在国家体育馆的设计方案竞标中一举夺魁，发挥了自己的专业优势，对建筑造型的控制贯穿了“鸟巢”施工的全过程。（参考《建筑中文网》）
而创建于1936年的美国芝加哥SOM建筑设计事务所则是一家享誉全球的综合性事务所。从成立以来它已经在50多个国家完成了10000多个设计项目，包括办公大楼、银行和金融机构、政府建筑、公共建筑、私人住宅、医疗机构、宗教建筑、机场、娱乐和体育场所、学校建筑等等。从建筑设计、工程设计、民用住宅到总体规划的工作领域使它总揽了上海金茂大厦的全部设计。并于1961和1996年两次获得美国建筑协会颁发的建筑公司最高荣誉奖。目前，该公司已经在芝加哥、纽约、旧金山、华盛顿、伦敦、香港和上海设立了自己的办事机构，开始在中国攫取自己的又一桶金！
从这两个成功的境外事务所的发展轨迹来看，占有设计市场引领时代潮流似乎与公司性质并无多大因果必然联系，专业化也好，综合所也罢，重要的是有与众不同的设计思路，有为自己的设计买单的客户，而做到这一点，似乎并不是简单的公司结构性质或者管理模式的问题。
呼吁者的声音
清华大学建筑设计研究院院长胡绍学在考察了国际上一些大的设计公司之后认为，设计单位或公司的国际竞争力一般不取决于其规模，而取决于创意。国外设计公司的小而精，其中“社会化的协作”这一运作机制发挥着重大的作用。国外的设计公司或事务所，凭借自己优秀的建筑师和优秀的方案拿到项目后，往往将本公司不具优势的某些专业设计部分，选择并分包给其它优秀的专业事务所，合作完成整套设计。可以不必依赖本公司的规模是否很大、专业是否齐全来赢得业主。我国则习惯一个项目由一个设计单位全部承包下来，这样，即使是实力雄厚的设计单位，也很难保证整个工程在各个方面都是最优秀的。另外，建筑设计行业不断进行中的结构调整，要求企业间的合理协作。目前国内的大型设计企业大多是综合型的，这使得众多企业在同一平台上进行不必要的竞争，也不利于专业水准的提高。
国家政策也在鼓励专业化趋势。目前我国把施工企业资质分为总承包、专业分包和劳务分包三个序列。在最近的一次企业资质就位中，从事专业分包的企业比例相当大。据了解，设计方面的类似政策不久也会出台。
在世界范围内，专门化创作似乎已成为惯例。安德鲁事务所的规模并不大，在国家大剧院中标后，立刻寻找最好的专业公司合作。北京五合也是如此，着重发展建筑设计一个工种，在结构、水、暖、电等领域都根据项目需要寻找相应的能力最强的公司合作。为了提高竞争能力，随着设计企业的专门化，公司间协作可能会成为一种必然趋势。
近日，一本建筑专业杂志通过9个月的努力，公布了一份“2005年度民用建筑设计市场排行榜”。该刊通过对国内和境外在华的主要建筑设计机构的年营业额、年建筑设计面积、建筑师人数等指标进行的统计和分析后认为：与境外设计事务所相比，国内多数设计机构走综合路线，离国家引导和培育专业设计公司的发展重点相距甚远；国内建筑设计公司出现品牌和技术空心化现象等。因此得出一个结论就是：中国建筑设计行业急需专业化分工。
似乎所有的呼声都在暗示或者呼吁建筑设计专业化分工时代的来临。但是，就目前整个建筑设计行业而言，由综合事务所向专业化分工发展还没有成功先例可循。这就如同把一个百年老字号的“百货店”改头换面为几个时下流行的精品“专卖店”，横向切割之后再合并同类项，在没有尘埃落定之前，结果如何是谁也无法预料的。
实践者的步伐
了解到目前中国建筑设计研究院已经实施了一年多的专业化分工路线，记者采访了中建院的任庆英院长。任庆英1982年从天津大学土木工程系建筑结构专业毕业后直接进入中国建筑设计研究院，从事建筑结构抗震设计工作。
任院长首先从自身做了一个纵向比较，经过几个工程的历练之后，他曾被派到北也门公司、深圳华森公司工作了几年。回来后正赶上院里成立了专家所，领导找到他，让他将专家所结构重担担当起来。当时的专家所只有寥寥几个人，有活时再临时找人。所小，人少，揽活儿难。他们甚至接过北京某小区的设计，每平方米的设计费仅八、九元。但小区销售时很受欢迎，开发商喜上眉梢，认为设计提升了小区的档次。这次设计虽然经济收益不理想，但在房地产界产生了一定的影响，可以说取得的社会效益相当不俗。此时，院里决定将当时仅有几个人的地下所和专家所合并，成立第六设计所。
接下来，他们又在一次全国招投标中一举中标了新疆克拉玛依市综合游泳馆项目。在2000年中国建筑设计研究院举办的年度评选中，该项目获得结构设计惟一的一等奖，并荣获综合评比一等奖。他在螺蛳壳里做出了道场，几个大所开始对这个小所刮目相看，院领导也不再把这个小所看得可有可无了。
紧跟着，他们又在强手如林的竞争中拿下了北京金融街富凯大厦项目。项目合作成功后，由于金融街是房地产界的大鳄，有着极大的影响力，六所在社会和院里得到了充分的认可。金融街一鼓作气将由美国SOM公司方案中标的22万平方米的标志性建筑B7项目交给他们做施工图设计，并且开出了每平方米70元的高价。
从8元到70元，这不仅仅是单纯的数字上的提升，而是社会和市场对任庆英们的认可，也是他们劳动价值的具体体现。
2001年，任庆英出任六所所长，这也是众望所归。他也果然不负众望，将一个年产值不超过200万的二类所，带到了年产值1500万元的平台，人均产值超过50万元。这是一个综合所创造出来的奇迹。
中建院重新改组后，综合所被拆分合并同类项，任庆英出任结构专业设计研究院院长，产值同步重组，一个专业所的创收当然不可以和以前综合所相提并论。一时之间，大家的心理难以转变过来去接受这种变革。
“然而，从长远来看”，任院长话锋一转，分析了中建院重组的轨迹、现状及发展。“2000年7月18日，中国建筑设计研究院对外宣布进行业务结构‘调整’，对院所有人员全面洗牌而后再重新归类、整合。撤销原经营计划部，成立项目管理中心，撤消原来的九个综合所，组建建筑院、结构院、机电院、规划院、环艺院。建筑院、结构院分别下设三个设计所，另外还成立了崔恺、李兴钢和陈一峰三个建筑设计工作室。把咨询、规划、建筑、室内、园林景观、电气智能化、房地产等专业形成完整的一条设计产业链，由原来的纵向并列结构变为横向并列结构，由综合走向专业。而调整后项目的管理协调由管理中心统筹安排，三个专家工作室为生产、科研单位，财务独立核算。
这种做法改变了以前综合型设计院的小分队出击‘样样都做’（样样都做也难免导致样样都不精）的运作模式，在与高度专业化的设计事务所对垒时，缩小了设计品质上的差距。在一定程度上提高了自己的核心竞争力，凭借自己的品牌和人力优势与境外设计师一争高下，抢占市场份额。除此之外，把原来下属的综合事务所打乱之后，重新分配，统一专业的人才集中到一起，分工明确，精力由面集中到点，还可以横向交流，提高了办事效率和专业程度，这和目前国际上的各大明星事务所各有所专、联合设计的模式是一致的，也适应了当前社会的专业化发展。
专业化分工以后我们也和境外事务所合作过很多项目，比如‘鸟巢’、‘首都博物馆新馆’等等，在一定程度上提高了自己的知名度和品牌影响力。但是从单纯的经济效益而言，中建院专业优化改革工作目前仍处于磨合之中，毕竟，这是一个长期的发展策略，只有在改革过程中不断发现问题，解决问题，使其健康发展，才能保证在长远发展中获得良好的经济效益。“换而言之，专业化分工的经济优势只有在长期发展过程中才可以凸现出来，目前并不是处于理想状态。这一点是现实存在的，这种做法需要时间来检验。中国建筑设计院的这次动作可以看作是一次军事演习，是一次试图与国际思路接轨的实战演习。当然，只有在演习之后”作战计划“的可操作性和有效性才会得到验证。
原文网址：http://www.pipcn.com/research/200506/2891.htm
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