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秦岭翠华山隧道架子队模式的探讨
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内容提示：架子队模式是铁道部推行一种劳务用工管理模式,目的是根治工程大包,实现企业直接对劳务工人有效管理,确保工程质量、施工安全和工程进度,提高职工、劳务工管理技术水平和收入。
0引言
按照铁道部《关于积极倡导架子队管理模式指导意见》以及集团公司、公司关于开展架子队管理模式的要求，为适应工程项目大规模施工的管理需要，提高项目履约能力，控制履约风险，确保工程质量、安全、工期完全满足合同要求，我项目部在西康二线翠华山隧道进、出口两个工区采用职工架子队模式。（参考《建筑中文网》）
职工架子队是铁路工程建设项目施工现场的基层施工作业队伍，是以施工企业管理、技术人员和生产骨干为施工作业管理与监控层，以劳务企业的劳务人员和与施工企业签订劳动合同的其他社会劳动者（统称劳务作业人员）为主要作业人员的工程队。
1工程特点及施工管理模式的选用
正在陕西省内建设西康二线秦岭翠华山隧道全长11272m，隧道穿越地层地质条件复杂，岩性多样，次级断裂发育，施工中可能遇到突然涌水、岩爆、围岩失稳等问题；隧道进口段下穿既有西康线隧道，部分地段与既有隧道的的净距小（8.6m）安全风险高。合同工期为24个月达到铺架程度，工期紧。隧道设有三座斜井和进、出口共五个施工面，设置五个工区。为了能够按期完成施工任务，吸取襄渝二线大包模式的教训和后期架子队施工的成功经验，我项目部在隧道进、出口两个工区采用职工架子队施工管理模式，三个斜井工区采用劳务分包模式。
2隧道施工大包模式与架子队管理模式的对比
2.1隧道大包模式的缺点
介于隧道施工工作面狭小的特点，大包后施工的主动权完全由民工头控制，而往往这些民工队都财大气粗，不仅施工中不服从项目部人员的管理，安全、质量、进度很难有效地控制，施工事故时有发生；民工头挪用工程款，长期拖欠民工工资，民工上访和恶意举报经常发生，甚至围攻项目部；施工中施工队追求最大利润，目无章法，在施工中偷工减料，给工程造成质量隐患。特别是到了施工中后期，施工队完全占有施工场地、设备和施工人员，他们不时以停工要挟调价和赔偿，而由于业主对工程项目的工期要求紧，致使项目部在艰辛的谈判中注定一再妥协，导致效益严重流失，成本失控，由于谈判期间处于停工状态，工期严重滞后，给企业造成重大经济，损坏了企业的声誉。
2.2架子队模式的优点
1）工期、质量、安全有保障
架子队模式彻底消灭了“民工头”，能够根治劳务大包，以包代管管理模式的弊端。最突出的好处是由项目部直接对民工进行管理，直接而及时发放民工工资，不存在民工老板克扣民工工资现象，解决了民工停工，阻工等问题。相比大包时动辄停工几十天的情况，工期保障的优势就不言而喻。另外由架子队直接对劳务工班进行管理，施工的主动权掌控在项目部手中，对不得力的分包队伍，可以立即小面积清场，劳务用工调协灵活。在我公司襄渝二线施工中最后采取果断措施，清除了大包队伍，虽然在成本上付出了沉重代价，但最终却实现了铁道部“6.15”铺架的工期目标。信誉评价第一名，为电化局赢得了荣誉。
施工质量、安全也得到有效保障。架子队采取纯劳务分包，包工不包料的模式，使施工供料保障能力得以加强，不存在“包工头”偷工减料、恶意榨取利润的行为，减少隧道施工人为恶性事故的发生。由于职工多层面直接延伸到生产面各个工序，能够对质量、安全隐患风险源做到“及时发现，及时响应，及时处理。”使得质量、安全更有保障。
2）提高职工的收入，充分发挥职工的积极性
架子队职工的收入同市场基本接轨，有了显著的提高。虽然架子队人员的劳动强度和时间比以往都有所增加，但这种薪酬制度真正体现了多劳多得的原则，打消了职工不怕干活，就怕干多干少一个样的忧虑和消极思想，从而使职工能急工程之所急，想工程之所需，大大激发职工的积极性。
3）管理上有效可控，执行力进一步提升
推行架子队模式后，人力、物资设备和资金等生产要素的配置始终掌握在项目部手里，因此能够大大增强公司和项目部的控制力度，尤其是在急、难、险、重工程中能够发挥“突击队”作用。使得每项制度都能得以实施，从而消除了大包模式下项目制度执行的被动局面，真正做到政令畅通，违令禁止。
4）项目资金、材料可控
架子队各班组劳务费用都以工程量结算，工资在项目部的监督下进行发放，工资单上交项目部就不存在掏去资金，挪用资金的现象。物资的采购统一由项目部控制，使得每一笔资金的流向都有可追朔性。每一批运至现场的材料得到很好的监管，爱惜，节省，不存在盗卖材料的恶性现象发生。
5）培养大批队伍、服务大型工程
通过组建架子队对单位来说能够锻炼一大批技术能力强，业务素质高的一线管理人员，同时也培养了大批技术、信誉可靠的民工劳务人员，增强了公司应对急、难、险、重工程的抵抗能力。
3翠华山隧道架子队模式的具体做法
1）隧道架子队模式机构组成
架子队管理由项目部和职工架子队对劳务班组实行两级管理、双层监控，以确保工程的安全、质量、进度有序可控。
2）架子队按照“管理有效，监控有力，运作高效”的原则组建架子队主要组成人员由企业正式职工担任。在人员编制方面，架子队管理人员尽量精简，实行一人多岗。在翠华山隧道架子队设置中，职工管理人员10～12人，主要设置专职队长、技术负责人，配置技术、质量、安全、试验、材料、领工员等人员。这些管理人员都具备很强的组织协调能力和丰富的施工实践经验，其各自职责明确，责任落实，使整个施工环节和过程处在不间断监控之中。
3）给予架子队和劳务分包队同等竞争的平台
在翠华山隧道施工中，架子队和劳务分包队两种模式同时存在，项目部按照统一的评估结果，以相同的责任成本对架子队和劳务分包队签订目标责任书，架子队发生的成本独立核算，自负盈亏。由于架子队取消了“民工头”，少了“民工头”这一级管理费用和利润，使架子队的职工管理人员和劳务工人的收益大大增加，这就充分发挥了职工管理人员和劳务人员的积极性。
4）建立健全架子队管理机制
项目部在组建职工架子队时，充分调研，结合项目部实际和隧道施工实际，详尽制定了《翠华山隧道架子队考核管理办法》，主要明确项目部与“架子队”的管理关系、管理权责，项目部与“架子队”签订目标责任书，项目部参与劳务班组合同的签订，对劳务班组直接结算；明确“架子队”管理层、劳务班组的职责、任务，“架子队”直接对劳务班组进行管理、考核；制定“架子队”的内部核算、分配、奖惩等相关制度；建立激励机制，在工费、计价、核算、结算等方面给予政策倾斜，对成本外的利润架子队享有分配的权利；对业绩突出的“架子队”进行奖励，鼓励多劳多得。
5）通过职工合作、合股的形式充实资金
由于取消了“民工头”，一些大型机械设备急需项目部自行解决，项目前期周转资金显困难。针对机械设备缺乏资金问题，项目部制订政策，优先选用、租用职工融资、合资、合股购买的机械设备，在不能满足的条件下租用社会设备资源。这样一方面将广大职工真正的融入项目生产管理中，因为工程的成败更紧密地关系大家的利益；另一方面也增加了职工的经济效益。
4进一步推进架子队模式的设想
1）加强培训，提高大批职工的管理素质
职工架子队模式在我公司还处于起步阶段，在很多项目上还没有推行，在翠华山隧道五个工区也只有两个工区实行，其不能大范围的推行主要原因是大部分职工的综合管理水平还不能满足架子队高标准的要求。所以公司应有计划、有针对性地举办“架子队”队长、技术、材料、安质、核算、库管等人员的岗位业务培训，全面提升广大职工的管理能力和专业技能，使广大职工能早日融入到职工带劳务的架子机制建设中，积极争取“架子队”的相应岗位，发挥特长，提高劳动所得。在工作中公司积极引导，定期检查考核，建立“架子队”人员信誉业绩考核评价档案，为选拔任用提供人力资源依据。
按照铁道部《关于积极倡导架子队管理模式指导意见》以及集团公司、公司关于开展架子队管理模式的要求，为适应工程项目大规模施工的管理需要，提高项目履约能力，控制履约风险，确保工程质量、安全、工期完全满足合同要求，我项目部在西康二线翠华山隧道进、出口两个工区采用职工架子队模式。（参考《建筑中文网》）
职工架子队是铁路工程建设项目施工现场的基层施工作业队伍，是以施工企业管理、技术人员和生产骨干为施工作业管理与监控层，以劳务企业的劳务人员和与施工企业签订劳动合同的其他社会劳动者（统称劳务作业人员）为主要作业人员的工程队。
1工程特点及施工管理模式的选用
正在陕西省内建设西康二线秦岭翠华山隧道全长11272m，隧道穿越地层地质条件复杂，岩性多样，次级断裂发育，施工中可能遇到突然涌水、岩爆、围岩失稳等问题；隧道进口段下穿既有西康线隧道，部分地段与既有隧道的的净距小（8.6m）安全风险高。合同工期为24个月达到铺架程度，工期紧。隧道设有三座斜井和进、出口共五个施工面，设置五个工区。为了能够按期完成施工任务，吸取襄渝二线大包模式的教训和后期架子队施工的成功经验，我项目部在隧道进、出口两个工区采用职工架子队施工管理模式，三个斜井工区采用劳务分包模式。
2隧道施工大包模式与架子队管理模式的对比
2.1隧道大包模式的缺点
介于隧道施工工作面狭小的特点，大包后施工的主动权完全由民工头控制，而往往这些民工队都财大气粗，不仅施工中不服从项目部人员的管理，安全、质量、进度很难有效地控制，施工事故时有发生；民工头挪用工程款，长期拖欠民工工资，民工上访和恶意举报经常发生，甚至围攻项目部；施工中施工队追求最大利润，目无章法，在施工中偷工减料，给工程造成质量隐患。特别是到了施工中后期，施工队完全占有施工场地、设备和施工人员，他们不时以停工要挟调价和赔偿，而由于业主对工程项目的工期要求紧，致使项目部在艰辛的谈判中注定一再妥协，导致效益严重流失，成本失控，由于谈判期间处于停工状态，工期严重滞后，给企业造成重大经济，损坏了企业的声誉。
2.2架子队模式的优点
1）工期、质量、安全有保障
架子队模式彻底消灭了“民工头”，能够根治劳务大包，以包代管管理模式的弊端。最突出的好处是由项目部直接对民工进行管理，直接而及时发放民工工资，不存在民工老板克扣民工工资现象，解决了民工停工，阻工等问题。相比大包时动辄停工几十天的情况，工期保障的优势就不言而喻。另外由架子队直接对劳务工班进行管理，施工的主动权掌控在项目部手中，对不得力的分包队伍，可以立即小面积清场，劳务用工调协灵活。在我公司襄渝二线施工中最后采取果断措施，清除了大包队伍，虽然在成本上付出了沉重代价，但最终却实现了铁道部“6.15”铺架的工期目标。信誉评价第一名，为电化局赢得了荣誉。
施工质量、安全也得到有效保障。架子队采取纯劳务分包，包工不包料的模式，使施工供料保障能力得以加强，不存在“包工头”偷工减料、恶意榨取利润的行为，减少隧道施工人为恶性事故的发生。由于职工多层面直接延伸到生产面各个工序，能够对质量、安全隐患风险源做到“及时发现，及时响应，及时处理。”使得质量、安全更有保障。
2）提高职工的收入，充分发挥职工的积极性
架子队职工的收入同市场基本接轨，有了显著的提高。虽然架子队人员的劳动强度和时间比以往都有所增加，但这种薪酬制度真正体现了多劳多得的原则，打消了职工不怕干活，就怕干多干少一个样的忧虑和消极思想，从而使职工能急工程之所急，想工程之所需，大大激发职工的积极性。
3）管理上有效可控，执行力进一步提升
推行架子队模式后，人力、物资设备和资金等生产要素的配置始终掌握在项目部手里，因此能够大大增强公司和项目部的控制力度，尤其是在急、难、险、重工程中能够发挥“突击队”作用。使得每项制度都能得以实施，从而消除了大包模式下项目制度执行的被动局面，真正做到政令畅通，违令禁止。
4）项目资金、材料可控
架子队各班组劳务费用都以工程量结算，工资在项目部的监督下进行发放，工资单上交项目部就不存在掏去资金，挪用资金的现象。物资的采购统一由项目部控制，使得每一笔资金的流向都有可追朔性。每一批运至现场的材料得到很好的监管，爱惜，节省，不存在盗卖材料的恶性现象发生。
5）培养大批队伍、服务大型工程
通过组建架子队对单位来说能够锻炼一大批技术能力强，业务素质高的一线管理人员，同时也培养了大批技术、信誉可靠的民工劳务人员，增强了公司应对急、难、险、重工程的抵抗能力。
3翠华山隧道架子队模式的具体做法
1）隧道架子队模式机构组成
架子队管理由项目部和职工架子队对劳务班组实行两级管理、双层监控，以确保工程的安全、质量、进度有序可控。
2）架子队按照“管理有效，监控有力，运作高效”的原则组建架子队主要组成人员由企业正式职工担任。在人员编制方面，架子队管理人员尽量精简，实行一人多岗。在翠华山隧道架子队设置中，职工管理人员10～12人，主要设置专职队长、技术负责人，配置技术、质量、安全、试验、材料、领工员等人员。这些管理人员都具备很强的组织协调能力和丰富的施工实践经验，其各自职责明确，责任落实，使整个施工环节和过程处在不间断监控之中。
3）给予架子队和劳务分包队同等竞争的平台
在翠华山隧道施工中，架子队和劳务分包队两种模式同时存在，项目部按照统一的评估结果，以相同的责任成本对架子队和劳务分包队签订目标责任书，架子队发生的成本独立核算，自负盈亏。由于架子队取消了“民工头”，少了“民工头”这一级管理费用和利润，使架子队的职工管理人员和劳务工人的收益大大增加，这就充分发挥了职工管理人员和劳务人员的积极性。
4）建立健全架子队管理机制
项目部在组建职工架子队时，充分调研，结合项目部实际和隧道施工实际，详尽制定了《翠华山隧道架子队考核管理办法》，主要明确项目部与“架子队”的管理关系、管理权责，项目部与“架子队”签订目标责任书，项目部参与劳务班组合同的签订，对劳务班组直接结算；明确“架子队”管理层、劳务班组的职责、任务，“架子队”直接对劳务班组进行管理、考核；制定“架子队”的内部核算、分配、奖惩等相关制度；建立激励机制，在工费、计价、核算、结算等方面给予政策倾斜，对成本外的利润架子队享有分配的权利；对业绩突出的“架子队”进行奖励，鼓励多劳多得。
5）通过职工合作、合股的形式充实资金
由于取消了“民工头”，一些大型机械设备急需项目部自行解决，项目前期周转资金显困难。针对机械设备缺乏资金问题，项目部制订政策，优先选用、租用职工融资、合资、合股购买的机械设备，在不能满足的条件下租用社会设备资源。这样一方面将广大职工真正的融入项目生产管理中，因为工程的成败更紧密地关系大家的利益；另一方面也增加了职工的经济效益。
4进一步推进架子队模式的设想
1）加强培训，提高大批职工的管理素质
职工架子队模式在我公司还处于起步阶段，在很多项目上还没有推行，在翠华山隧道五个工区也只有两个工区实行，其不能大范围的推行主要原因是大部分职工的综合管理水平还不能满足架子队高标准的要求。所以公司应有计划、有针对性地举办“架子队”队长、技术、材料、安质、核算、库管等人员的岗位业务培训，全面提升广大职工的管理能力和专业技能，使广大职工能早日融入到职工带劳务的架子机制建设中，积极争取“架子队”的相应岗位，发挥特长，提高劳动所得。在工作中公司积极引导，定期检查考核，建立“架子队”人员信誉业绩考核评价档案，为选拔任用提供人力资源依据。
原文网址：http://www.pipcn.com/research/201109/15020.htm
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