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省级建工集团母子公司管理控制模式研究
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1 引 言
因历史原因，我国各省（市）都有省级建工集团，其历史沿革、组织架构、管理模式等情况十分类似。这些省级建工集团大多系行政撮合而成，母子公司间无资产纽带联系，产权关系模糊，母公司定位不清，母子公司之间及子公司之间同业竞争现象十分严重，从而引发了一系列的管理问题。因此，省级建工集团的管理具有一定的共性。同时，外部环境的急剧变化、行业内部竞争的加剧、央企对地方企业整合力度的加大也在改变着省级建工集团的生存状态。面对日益严峻的生存环境，省级建工集团管理与控制问题愈发突出。因此，研究省级建工集团如何选择合理、有效的企业集团管理控制模式，建立一套完整的管理控制体系，对于保证母公司在子公司的投入实现利益最大化，避免母子公司利益冲突，是非常有意义的。（参考《建筑中文网》）
2 母子公司管理控制模式理论
管控模式是一套复杂的体系，包括确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等。目前对企业集团母子公司管理模式有多种分类。本文在借鉴已有研究成果的基础上，根据母公司对子公司的管理控制方式及控制程度不同，结合对母子公司管理实践的认知，将管理控制模式划分为行政管理型模式、战略管理型模式和财务控制型模式。
2.1 行政管理型模式
行政管理型模式是母公司越过子公司董事会直接对子公司行使集权管理的控制模式。在此模式下，子公司虽然从法律意义上是与母公司地位平等的法人机构，但是子公司没有独立决策权，子公司董事会形同虚设。母公司对子公司的管理控制几乎等同于单个企业对分公司、事业部的管理控制。也有人称行政型管理控制模式为准母子公司关系[1]。
母公司对子公司直接对口控制，控制力度大；信息对称，母公司能及时全面掌握子公司的经营状况与财务状况；组织结构稳定且正规化程度高，便于母公司统一调度集团内部各种资源，形成强大合力。这种模式的缺点是：母公司资产、经营一体化使得母子公司产权关系不明晰；过度的集权限制了子公司的经营自主性与能动性。
2.2 战略管理型模式
战略管理型模式的内涵为：母公司对子公司的管理是在尊重其独立法人地位的前提下通过完善的子公司治理实现的。母公司作为战略决策、投资决策中心，以追求集团总体战略控制和协同效应的培育为目标，母公司对子公司保持必要的管理控制，子公司又有决策自主权。母公司的职能定位主要在两个方面：一个是审批职能，母公司具有在战略、财务、人事等方面对项目的核准权，子公司仅在权限范围内具有自主决定权，超过权限后上报母公司审批；另一个是指导与服务职能，集团总部建立有利于集团资源统一配置的职能机构，为集团内部所有公司统一提供服务。
此模式的缺点在于合理的母子公司管理控制界面较难界定。管理控制界面的选择实际上是权力在母子公司之间分配的选择，是一个分权程度的问题，需根据企业的实际情况而定，在“度”的把握上具有较大不确定性。一旦权责划分不当，会造成母子公司间管理程序混乱、效率低下，或使子公司失去必要的经营自主权及经营能动性，或走向反面的极端，使子公司完全失去控制。尽管这种模式存在一些缺陷，但由于它能够在不影响子公司经营自主权的情况下对子公司实施有力控制，目前国际上大多数集团公司都采用或正在转向这种管理控制模式。
2.3 财务控制型模式
财务控制型是指母公司完全以资本为纽带对子公司进行控制，通过资产投资收益对子公司进行考核，以追求投资资本增值为唯一目标的控制方式，是一种相对分权的管理控制体制。母公司不直接控制子公司，而是以控股股东的地位获得子公司股东会及董事会的人数优势或表决优势，继而取得对子公司的控制权。母公司仅在子公司重大资产管理方面具有一定的最终决定权；子公司可在生产经营的各个方面拥有较大的自主权[2]。
此模式避免了由于母公司管得过紧使子公司经营积极性难以发挥的问题；另一方面，使子公司能够根据市场变化及时调整战略措施，适应市场要求，有利于增强其市场反应速度与能力。母子公司间产权关系清晰，使母公司的退出或融资机制非常有效，可有效降低企业集团整体风险。但是，由于子公司有较大权力，易造成母子公司间信息不对称，使母公司难以对子公司实施有效控制。同时，子公司经理层具有很大的控制权，加之母子公司间利益与目标取向不同，易造成子公司内的“内部人控制”，损害母公司利益。
3 省级建工集团现行管理控制模式存在的主要问题
3.1 集团母公司承担无限责任，风险较大
省级建工集团一般是在行政撮合下成立的，集团公司根据省政府授权对各子公司进行管理，行使母公司职能。母公司对子公司无资产投入，未建立产权纽带关系。属于典型的先有“儿子”，后有“老子”。在母公司与子公司关系上，行政性色彩甚浓，行政纽带强于产权纽带。各子公司没有明确的法人财产权，子公司的财产同集团母公司的其他财产连在一起，没有边界，可以随意调拨，企业经营的一切后果实际上由集团公司承担无限责任。
3.2 集团内同业竞争严重，不能发挥集团整体优势
正是由于母公司与下属公司处在同一经营层次上同业竞争，母子公司定位不清，资源分散，战略协同能力弱，集团“集”而不“团”，集团各成员企业在对外经营中，各自为政，有的甚至在同一地区、同一项目上互相贬损、变相压价压级、恶性竞争，这不仅没有发挥出集团的整体优势，甚至损害了集团的形象，也造成了资源的严重浪费。
3.3 集团公司对子公司管控较严，子公司积极性不足
由于历史原因，集团公司根据省政府的授权，对各子公司直接进行管理。集团公司直接管理集团各子公司的生产经营活动，集团公司经营层和职能部门对子公司的职能部门实施直接控制。各子公司的投资计划和重大项目的投资都是由集团公司作出，集团子公司只负责具体的执行。子公司生产经营的积极性和动力不足。
从省级建工集团现行管理控制模式反映的问题也可看出，这种管控模式属于典型的行政管理型。因此，构建科学合理的母子公司管控体系势在必行。
4 新型母子公司管理控制模式的构建
4.1 管理控制模式的选择标准[3]
在管理控制模式的选择中，要考虑的因素很多。可以通过战略地位、资源相关度和发展阶段三个关键指标的评估，最终确定集团总部与子公司的集分权关系。
战略地位指现阶段子公司经营的业务在整个集团战略中所处的位置，战略地位分为战略核心、战略重点和战略从属三种类型。战略地位越高，越倾向采取集权的管理模式。从短期出发，考虑目前的销售收入和利润占集团总额的比例；从长期出发，考虑其是否是集团未来的核心和支柱业务。
资源相关度指现阶段集团总部掌握的资源与下属单位经营的业务之间的关联程度。资源相关度越高，越倾向采取集权的管理模式。从政府资源、技术资源、市场资源、人力资源、供应链资源出发，考察评估子公司在现阶段和下一步发展过程中，与集团公司或集团其他企业之间的上述资源的内在相关性。资源相关度也可以划分为三种类型：高相关度、一般性相关、低相关度。
自身发展阶段指子公司目前所处的发展阶段。子公司越处于发展早期阶段，其抗风险的能力越弱，越倾向于采取集权的管理模式。反之，子公司已经步入稳定成熟的发展阶段，集团总部就不宜干涉过多了。子公司所处的发展阶段，可以从企业组织结构的稳定性、企业销售收入的稳定性等方面确定。发展阶段一般也可以划分为三个阶段：起步阶段、成长阶段和成熟阶段。
子公司所经营的业务在整个集团所处的战略地位、资源相关性和发展阶段不同，对其所采取的管理控制模式也是不同的。
4.2 省级建工集团管理控制模式的确定
省级建工集团各子公司自身所处的发展阶段、各子公司主营业务在整个集团所处的战略位置以及集团公司掌握的资源和各子公司经营业务的关联程度等特性，决定了集团母子公司管理控制应采取何种模式。
因历史原因，我国各省（市）都有省级建工集团，其历史沿革、组织架构、管理模式等情况十分类似。这些省级建工集团大多系行政撮合而成，母子公司间无资产纽带联系，产权关系模糊，母公司定位不清，母子公司之间及子公司之间同业竞争现象十分严重，从而引发了一系列的管理问题。因此，省级建工集团的管理具有一定的共性。同时，外部环境的急剧变化、行业内部竞争的加剧、央企对地方企业整合力度的加大也在改变着省级建工集团的生存状态。面对日益严峻的生存环境，省级建工集团管理与控制问题愈发突出。因此，研究省级建工集团如何选择合理、有效的企业集团管理控制模式，建立一套完整的管理控制体系，对于保证母公司在子公司的投入实现利益最大化，避免母子公司利益冲突，是非常有意义的。（参考《建筑中文网》）
2 母子公司管理控制模式理论
管控模式是一套复杂的体系，包括确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等。目前对企业集团母子公司管理模式有多种分类。本文在借鉴已有研究成果的基础上，根据母公司对子公司的管理控制方式及控制程度不同，结合对母子公司管理实践的认知，将管理控制模式划分为行政管理型模式、战略管理型模式和财务控制型模式。
2.1 行政管理型模式
行政管理型模式是母公司越过子公司董事会直接对子公司行使集权管理的控制模式。在此模式下，子公司虽然从法律意义上是与母公司地位平等的法人机构，但是子公司没有独立决策权，子公司董事会形同虚设。母公司对子公司的管理控制几乎等同于单个企业对分公司、事业部的管理控制。也有人称行政型管理控制模式为准母子公司关系[1]。
母公司对子公司直接对口控制，控制力度大；信息对称，母公司能及时全面掌握子公司的经营状况与财务状况；组织结构稳定且正规化程度高，便于母公司统一调度集团内部各种资源，形成强大合力。这种模式的缺点是：母公司资产、经营一体化使得母子公司产权关系不明晰；过度的集权限制了子公司的经营自主性与能动性。
2.2 战略管理型模式
战略管理型模式的内涵为：母公司对子公司的管理是在尊重其独立法人地位的前提下通过完善的子公司治理实现的。母公司作为战略决策、投资决策中心，以追求集团总体战略控制和协同效应的培育为目标，母公司对子公司保持必要的管理控制，子公司又有决策自主权。母公司的职能定位主要在两个方面：一个是审批职能，母公司具有在战略、财务、人事等方面对项目的核准权，子公司仅在权限范围内具有自主决定权，超过权限后上报母公司审批；另一个是指导与服务职能，集团总部建立有利于集团资源统一配置的职能机构，为集团内部所有公司统一提供服务。
此模式的缺点在于合理的母子公司管理控制界面较难界定。管理控制界面的选择实际上是权力在母子公司之间分配的选择，是一个分权程度的问题，需根据企业的实际情况而定，在“度”的把握上具有较大不确定性。一旦权责划分不当，会造成母子公司间管理程序混乱、效率低下，或使子公司失去必要的经营自主权及经营能动性，或走向反面的极端，使子公司完全失去控制。尽管这种模式存在一些缺陷，但由于它能够在不影响子公司经营自主权的情况下对子公司实施有力控制，目前国际上大多数集团公司都采用或正在转向这种管理控制模式。
2.3 财务控制型模式
财务控制型是指母公司完全以资本为纽带对子公司进行控制，通过资产投资收益对子公司进行考核，以追求投资资本增值为唯一目标的控制方式，是一种相对分权的管理控制体制。母公司不直接控制子公司，而是以控股股东的地位获得子公司股东会及董事会的人数优势或表决优势，继而取得对子公司的控制权。母公司仅在子公司重大资产管理方面具有一定的最终决定权；子公司可在生产经营的各个方面拥有较大的自主权[2]。
此模式避免了由于母公司管得过紧使子公司经营积极性难以发挥的问题；另一方面，使子公司能够根据市场变化及时调整战略措施，适应市场要求，有利于增强其市场反应速度与能力。母子公司间产权关系清晰，使母公司的退出或融资机制非常有效，可有效降低企业集团整体风险。但是，由于子公司有较大权力，易造成母子公司间信息不对称，使母公司难以对子公司实施有效控制。同时，子公司经理层具有很大的控制权，加之母子公司间利益与目标取向不同，易造成子公司内的“内部人控制”，损害母公司利益。
3 省级建工集团现行管理控制模式存在的主要问题
3.1 集团母公司承担无限责任，风险较大
省级建工集团一般是在行政撮合下成立的，集团公司根据省政府授权对各子公司进行管理，行使母公司职能。母公司对子公司无资产投入，未建立产权纽带关系。属于典型的先有“儿子”，后有“老子”。在母公司与子公司关系上，行政性色彩甚浓，行政纽带强于产权纽带。各子公司没有明确的法人财产权，子公司的财产同集团母公司的其他财产连在一起，没有边界，可以随意调拨，企业经营的一切后果实际上由集团公司承担无限责任。
3.2 集团内同业竞争严重，不能发挥集团整体优势
正是由于母公司与下属公司处在同一经营层次上同业竞争，母子公司定位不清，资源分散，战略协同能力弱，集团“集”而不“团”，集团各成员企业在对外经营中，各自为政，有的甚至在同一地区、同一项目上互相贬损、变相压价压级、恶性竞争，这不仅没有发挥出集团的整体优势，甚至损害了集团的形象，也造成了资源的严重浪费。
3.3 集团公司对子公司管控较严，子公司积极性不足
由于历史原因，集团公司根据省政府的授权，对各子公司直接进行管理。集团公司直接管理集团各子公司的生产经营活动，集团公司经营层和职能部门对子公司的职能部门实施直接控制。各子公司的投资计划和重大项目的投资都是由集团公司作出，集团子公司只负责具体的执行。子公司生产经营的积极性和动力不足。
从省级建工集团现行管理控制模式反映的问题也可看出，这种管控模式属于典型的行政管理型。因此，构建科学合理的母子公司管控体系势在必行。
4 新型母子公司管理控制模式的构建
4.1 管理控制模式的选择标准[3]
在管理控制模式的选择中，要考虑的因素很多。可以通过战略地位、资源相关度和发展阶段三个关键指标的评估，最终确定集团总部与子公司的集分权关系。
战略地位指现阶段子公司经营的业务在整个集团战略中所处的位置，战略地位分为战略核心、战略重点和战略从属三种类型。战略地位越高，越倾向采取集权的管理模式。从短期出发，考虑目前的销售收入和利润占集团总额的比例；从长期出发，考虑其是否是集团未来的核心和支柱业务。
资源相关度指现阶段集团总部掌握的资源与下属单位经营的业务之间的关联程度。资源相关度越高，越倾向采取集权的管理模式。从政府资源、技术资源、市场资源、人力资源、供应链资源出发，考察评估子公司在现阶段和下一步发展过程中，与集团公司或集团其他企业之间的上述资源的内在相关性。资源相关度也可以划分为三种类型：高相关度、一般性相关、低相关度。
自身发展阶段指子公司目前所处的发展阶段。子公司越处于发展早期阶段，其抗风险的能力越弱，越倾向于采取集权的管理模式。反之，子公司已经步入稳定成熟的发展阶段，集团总部就不宜干涉过多了。子公司所处的发展阶段，可以从企业组织结构的稳定性、企业销售收入的稳定性等方面确定。发展阶段一般也可以划分为三个阶段：起步阶段、成长阶段和成熟阶段。
子公司所经营的业务在整个集团所处的战略地位、资源相关性和发展阶段不同，对其所采取的管理控制模式也是不同的。
4.2 省级建工集团管理控制模式的确定
省级建工集团各子公司自身所处的发展阶段、各子公司主营业务在整个集团所处的战略位置以及集团公司掌握的资源和各子公司经营业务的关联程度等特性，决定了集团母子公司管理控制应采取何种模式。
原文网址：http://www.pipcn.com/research/201011/14493.htm
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