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施工企业怎样选择软件服务商
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施工企业信息化对规范管理流程并提升组织协同效率，实现精细化管理目标以提升企业经营绩效，具有重要的战略意义。然而，建筑业粗放落后的管理模式和信息化基础，又是施工企业信息化项目成功实施难以逾越的障碍，制约了企业未来核心竞争优势的构建。如何成功选择合适的专业软件公司，实施企业信息化战略，成为众多施工企业面临的难题。（参考《建筑中文网》）
作为信息化项目采购方的施工企业，应该与其他甲方一样拥有采购的选择权和定价权，但软件系统这一特殊的采购标的，以及系统应用过程中采购方对供应商的依赖，使得施工企业采购方的权力行使远不同于一般的货物采购，甲方实际处于弱势地位。
从采购方的选择权来讲：采购方对软件行业的企业运作和产品特性等信息缺乏有效的获取渠道，依靠专家判断或民主决策的供应商比选，更成了项目利益运作的保护伞。一旦选择，因为企业的运营依托于信息化系统的运行，意味着施工企业与软件企业建立了依赖关系，施工企业不得不“从一而终”，而对软件企业来说，施工企业只是其众多客户之一，一旦产生博弈，甲方实际处于弱势地位。
从采购方的定价权来讲：因为信息化需求的不明确，招标时不能准确界定项目范围，质量的验收标准也无法定义，如果甲方仅仅是为了求低价而组织的竞标活动，那犹如“比武招亲”，对项目成功来说无疑是“舍本求末”，隐患多多。
成功的信息化项目采购管理是项目成功的根本保障，也是施工企业与软件企业建立战略合作伙伴关系，实施信息化战略以支撑企业经营战略的必然选择。我认为应重点关注采购规划、卖方选择、询价招标、商务谈判、合同管理等这几个关键环节。
采购规划
企业信息化项目被称之为“一把手”工程，是因为企业信息化战略的实施，支撑并影响企业经营战略的执行。企业信息化规划应以企业经营战略为基础，并配合企业经营战略，进行整体规划并分步实施。
信息化项目的采购规划，既要考虑系统软硬件产品的采购，也要规划好系统建成后的运维服务和项目推广实施服务。
施工企业的项目管理生产组织方式，不同于常态组织的生产和营运管理，项目管理信息化系统的推广应用也具有较强的特殊性，基于项目的差异性和项目组织的地域分布性等特点，需要对每个新增项目的业务数据进行初始化，对项目部人员进行系统培训，为确保项目工期内系统的正常使用，还需要及时、专业的本地化服务支持。
卖方选择
合格供应商选择环节对信息化项目成功最为关键，难度也最大。信息化战略合作伙伴关系犹如婚姻，如果信息化项目实施失败，不仅劳命伤财，更会对施工企业的经营管理产生难以估量的损失。要获取更多的卖方选择的决策信息，应给供应商足够的需求信息和展示舞台，让供应商充分“秀”出差异化价值。
研究规划、立项开发和版本发布是软件产品管理的三个阶段。基于企业可持续经营并保持产品市场竞争优势的考虑，软件企业往往对主营业务领域的核心产品会投入巨资进行产品研发，分别在三个阶段投入不同类型的人力资源，构建规划版本、开发版本和销售版本，并基于已发布的销售版本进行项目系统的配置实施和客户化定制开发，以确保能在项目预算成本和合同工期内提交质量稳定的系统。基于产品的项目客户化系统，能更好地兼容软件企业持续研发的产品新版本，最大限度享有升级更新的便利，确保运行系统的可维护性和生命力。
然而，软件企业经营模式取决于企业的综合实力和行业积累，缺乏行业积累的软件企业，往往没有成熟的产品和成功案例，把客户项目当成产品研发试验品。而综合实力不足的软件企业，因缺乏资源投入产品研发，只能以项目养项目，完全依靠项目开发和进度回款维系企业的生存，不仅缺乏可持续经营能力，甚至可能因欠薪严重导致项目团队成员离职、项目烂尾等风险。
要识别和规避项目风险，就要充分重视对供应商“眼见为实”的现场考察，事先策划好考察目的和内容。要避免“走马观花”，考察就应包括以下几方面内容：了解企业组织结构、产品研发和项目生产的组织模式，查看近期经审计的财务报表了解企业财务状况，判断供应商是否具备可持续经营能力；与企业高层会谈，了解企业主营业务和战略目标，判断采购产品是软件企业长期专注的核心业务方向，还是机会性投资？与专业团队交流，了解企业是否具备丰富的 行业经验积累，解决方案是否能体现业内的最佳实践，产品是否成熟，是否能满足业务核心价值需求？观察员工的表现，是否具备诚信敬业的职业素质，判断企业是否倡导以客户价值为中心的企业文化？考察成功案例，了解企业品牌美誉度和项目成功率，服务团队是否具备项目本地化专业服务能力，可以满足未来系统推广应用的要求。
询价招标
信息化项目采购具有很多的价格不可比因素，比如一个人要买一辆汽车，而汽车有不同品牌不同型号，就算是相同的品牌相同的型号也有不同的配置，单纯比较价格的高低是没有意义的。专家判断可以提供一个参考，但是鞋子只有穿上自己的脚才能知道是否合适。鉴于企业中基层管理者对企业经营管理整体把握的局限性，内部民主式的投票决策，也容易导致“盲人摸象”的结果，还是需要经营高管的积极参与和整体把关。如果“卖方选择”环节已经做到了心中有数，“询价招标”环节其实就是协调组织、确保过程可控了，直接进入“商务谈判”环节也未尝不可。
商务谈判
成功的商业交易一定符合平等双赢的原则，商务谈判不是合作双方利益的博弈，而是表现双方诚意合作的起点。商务谈判的双方应以保障项目成功为出发点，基于有理有节、利益共享的原则，为双方创造最大价值，并就商业合作意愿达成共识，以合同条款的形式明确双方的责权利，形成法律约束文件以确保双方履约。合同犹如婚约，责权利不对等的条款，或者单方面不合理的风险转嫁，势必为日后的项目成功和合作伙伴关系埋下不和谐的隐患，应尽量避免和消除。
合同管理
项目成功另一关键要素就是风险管理，合同履约犹如婚姻家庭的维系，施工企业和软件企业双方领导层和执行层应建立有效的沟通机制，定期对项目进展和合同履约进行回顾，化解项目与合作风险。
忠实履行合同是双方共同的责任，为确保信息化项目成功，软件企业应当听取施工企业的意见建议，洞察和满足施工企业的需求。施工企业也应及时对软件企业的履约绩效进行核实与签认，履行合同支付的责任，为项目的正常进展提供资金保障。
信息化项目发生需求变更是不可避免的，双方更应加强协调沟通和变更控制，避免项目范围失控导致项目目标的严重偏离。
“幸福的家庭大都相同，不幸的家庭各有各的不幸”，信息化项目也是如此。成功的项目采购管理为信息化项目打下良好的成功基础，软件企业应以客户价值为中心，把项目合作机会转化为长期的客户经营，施工企业应把软件企业作为长期的战略合作伙伴来对待，而不是传统意义的合同乙方。只有这样，双方才能在崎岖的信息化道路上走得更远，共同迎接光明的未来。
作者介绍：刘洪舟（广东同望科技股份有限公司总裁） 来源: 《建筑中文网》.
作为信息化项目采购方的施工企业，应该与其他甲方一样拥有采购的选择权和定价权，但软件系统这一特殊的采购标的，以及系统应用过程中采购方对供应商的依赖，使得施工企业采购方的权力行使远不同于一般的货物采购，甲方实际处于弱势地位。
从采购方的选择权来讲：采购方对软件行业的企业运作和产品特性等信息缺乏有效的获取渠道，依靠专家判断或民主决策的供应商比选，更成了项目利益运作的保护伞。一旦选择，因为企业的运营依托于信息化系统的运行，意味着施工企业与软件企业建立了依赖关系，施工企业不得不“从一而终”，而对软件企业来说，施工企业只是其众多客户之一，一旦产生博弈，甲方实际处于弱势地位。
从采购方的定价权来讲：因为信息化需求的不明确，招标时不能准确界定项目范围，质量的验收标准也无法定义，如果甲方仅仅是为了求低价而组织的竞标活动，那犹如“比武招亲”，对项目成功来说无疑是“舍本求末”，隐患多多。
成功的信息化项目采购管理是项目成功的根本保障，也是施工企业与软件企业建立战略合作伙伴关系，实施信息化战略以支撑企业经营战略的必然选择。我认为应重点关注采购规划、卖方选择、询价招标、商务谈判、合同管理等这几个关键环节。
采购规划
企业信息化项目被称之为“一把手”工程，是因为企业信息化战略的实施，支撑并影响企业经营战略的执行。企业信息化规划应以企业经营战略为基础，并配合企业经营战略，进行整体规划并分步实施。
信息化项目的采购规划，既要考虑系统软硬件产品的采购，也要规划好系统建成后的运维服务和项目推广实施服务。
施工企业的项目管理生产组织方式，不同于常态组织的生产和营运管理，项目管理信息化系统的推广应用也具有较强的特殊性，基于项目的差异性和项目组织的地域分布性等特点，需要对每个新增项目的业务数据进行初始化，对项目部人员进行系统培训，为确保项目工期内系统的正常使用，还需要及时、专业的本地化服务支持。
卖方选择
合格供应商选择环节对信息化项目成功最为关键，难度也最大。信息化战略合作伙伴关系犹如婚姻，如果信息化项目实施失败，不仅劳命伤财，更会对施工企业的经营管理产生难以估量的损失。要获取更多的卖方选择的决策信息，应给供应商足够的需求信息和展示舞台，让供应商充分“秀”出差异化价值。
研究规划、立项开发和版本发布是软件产品管理的三个阶段。基于企业可持续经营并保持产品市场竞争优势的考虑，软件企业往往对主营业务领域的核心产品会投入巨资进行产品研发，分别在三个阶段投入不同类型的人力资源，构建规划版本、开发版本和销售版本，并基于已发布的销售版本进行项目系统的配置实施和客户化定制开发，以确保能在项目预算成本和合同工期内提交质量稳定的系统。基于产品的项目客户化系统，能更好地兼容软件企业持续研发的产品新版本，最大限度享有升级更新的便利，确保运行系统的可维护性和生命力。
然而，软件企业经营模式取决于企业的综合实力和行业积累，缺乏行业积累的软件企业，往往没有成熟的产品和成功案例，把客户项目当成产品研发试验品。而综合实力不足的软件企业，因缺乏资源投入产品研发，只能以项目养项目，完全依靠项目开发和进度回款维系企业的生存，不仅缺乏可持续经营能力，甚至可能因欠薪严重导致项目团队成员离职、项目烂尾等风险。
要识别和规避项目风险，就要充分重视对供应商“眼见为实”的现场考察，事先策划好考察目的和内容。要避免“走马观花”，考察就应包括以下几方面内容：了解企业组织结构、产品研发和项目生产的组织模式，查看近期经审计的财务报表了解企业财务状况，判断供应商是否具备可持续经营能力；与企业高层会谈，了解企业主营业务和战略目标，判断采购产品是软件企业长期专注的核心业务方向，还是机会性投资？与专业团队交流，了解企业是否具备丰富的 行业经验积累，解决方案是否能体现业内的最佳实践，产品是否成熟，是否能满足业务核心价值需求？观察员工的表现，是否具备诚信敬业的职业素质，判断企业是否倡导以客户价值为中心的企业文化？考察成功案例，了解企业品牌美誉度和项目成功率，服务团队是否具备项目本地化专业服务能力，可以满足未来系统推广应用的要求。
询价招标
信息化项目采购具有很多的价格不可比因素，比如一个人要买一辆汽车，而汽车有不同品牌不同型号，就算是相同的品牌相同的型号也有不同的配置，单纯比较价格的高低是没有意义的。专家判断可以提供一个参考，但是鞋子只有穿上自己的脚才能知道是否合适。鉴于企业中基层管理者对企业经营管理整体把握的局限性，内部民主式的投票决策，也容易导致“盲人摸象”的结果，还是需要经营高管的积极参与和整体把关。如果“卖方选择”环节已经做到了心中有数，“询价招标”环节其实就是协调组织、确保过程可控了，直接进入“商务谈判”环节也未尝不可。
商务谈判
成功的商业交易一定符合平等双赢的原则，商务谈判不是合作双方利益的博弈，而是表现双方诚意合作的起点。商务谈判的双方应以保障项目成功为出发点，基于有理有节、利益共享的原则，为双方创造最大价值，并就商业合作意愿达成共识，以合同条款的形式明确双方的责权利，形成法律约束文件以确保双方履约。合同犹如婚约，责权利不对等的条款，或者单方面不合理的风险转嫁，势必为日后的项目成功和合作伙伴关系埋下不和谐的隐患，应尽量避免和消除。
合同管理
项目成功另一关键要素就是风险管理，合同履约犹如婚姻家庭的维系，施工企业和软件企业双方领导层和执行层应建立有效的沟通机制，定期对项目进展和合同履约进行回顾，化解项目与合作风险。
忠实履行合同是双方共同的责任，为确保信息化项目成功，软件企业应当听取施工企业的意见建议，洞察和满足施工企业的需求。施工企业也应及时对软件企业的履约绩效进行核实与签认，履行合同支付的责任，为项目的正常进展提供资金保障。
信息化项目发生需求变更是不可避免的，双方更应加强协调沟通和变更控制，避免项目范围失控导致项目目标的严重偏离。
“幸福的家庭大都相同，不幸的家庭各有各的不幸”，信息化项目也是如此。成功的项目采购管理为信息化项目打下良好的成功基础，软件企业应以客户价值为中心，把项目合作机会转化为长期的客户经营，施工企业应把软件企业作为长期的战略合作伙伴来对待，而不是传统意义的合同乙方。只有这样，双方才能在崎岖的信息化道路上走得更远，共同迎接光明的未来。
作者介绍：刘洪舟（广东同望科技股份有限公司总裁） 来源: 《建筑中文网》.
原文网址：http://www.pipcn.com/research/201001/14172.htm
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