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关于预拌混凝土企业应收账款管理的探讨
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内容提示：近年来，伴随上海城市建设高潮的掀起，上海预拌混凝土企业得到快速发展，但同时企业应收账款总量也呈持续上升态势，并逐渐成为制约企业健康、稳定发展的主要“瓶颈”。至2006年末，上海预拌混凝土企业应收账款总量已近60亿元，相当于当年预拌混凝土企业的半年产值。应收账款总量长期居高不下，导致呆帐、坏帐大量产生。许多企业由于不能及时收回货款，资金无法有效运转，面临经营危机。本文分析预拌混凝土企业应收账款居高不
近年来，伴随上海城市建设高潮的掀起，上海预拌混凝土企业得到快速发展，但同时企业应收账款总量也呈持续上升态势，并逐渐成为制约企业健康、稳定发展的主要“瓶颈”。至2006年末，上海预拌混凝土企业应收账款总量已近60亿元，相当于当年预拌混凝土企业的半年产值。应收账款总量长期居高不下，导致呆帐、坏帐大量产生。许多企业由于不能及时收回货款，资金无法有效运转，面临经营危机。本文分析预拌混凝土企业应收账款居高不下的原因，对加强应收账款管理提出了一些措施。（参考《建筑中文网》）
一、应收账款
长期居高不下的主要原因造成当前预拌混凝土企业应收账款屡清屡欠、居高不下的原因是多方面的，然而其直接和根本的原因却在于企业内部管理的缺陷。归纳起来，主要表现在以下方面：
1、企业缺乏风险意识。近年来，上海预拌混凝土企业数量、生产能力急剧增长，至2006年末已达226家，设计生产能力达到9280万立方米。虽然上海预拌混凝土市场总量逐年放大，2006年的预拌混凝土总量达到5360万立方米，但市场供大于求的矛盾日益突出。一些企业为了抢占市场，在事先未对客户资信度作深入调查、对应收账款风险进行正确评估的情况下，以带、垫资作为争夺市场份额的一大砝码，高额的应收账款也就成为必然，并最终自食其果。
2、经营目标定位偏差。在上海预拌混凝土市场供大于求的形势下，一些企业缺乏理性经营理念，一味追求做大做强的规模效应，资金实力再强也填不满市场“黑洞”。有的企业经营者为应付上级主管部门业绩考核，往往注重短期的“经营”业绩，而忽视了企业的长期利益。有的企业迫于市场竞争压力，单纯追求销售额增长，偏离了最终利润这一企业最主要的目标。企业内部市场、销售人员的利益机制不健全，激励机制往往只和销售业绩挂钩，促使销售人员重“销售”而轻收账。
3、基本管理职能缺位。不少企业认为对应收账款的控制是财务部门的职责，应收账款控制和销售管理分离，造成应收账款的控制责任不清。应收账款从表面上看是财务问题，但实际上涉及企业经营管理的许多方面，从客户开发、订单处理、合同审订到账款回收和债权管理。实际上财务部门的控制更多的是事后控制，并不能承担应收账款管理的全部职责。在组织机构及其职能设置上不能适应现代市场竞争及应收账款管理的要求，部门内部管理目标、职责和权力不配套，而且部门间在应收账款管理上缺乏协调和沟通。
4、管理重点严重滞后。不少企业忽视交易之前和交易过程中的管理，而将应收账款管理的重点放在“事后”，不仅不能使应收账款得到合理控制，而且还要花费数倍于正常管理的成本，造成更大的损失。目前绝大多数企业应收账款管理的重点是在“追帐”上面，有些企业的销售人员、财务人员耗费大量精力参与讨债，有些企业甚至专门成立了追帐机构，许多企业的法律部门一年中大部分时间都在处理这个问题，但收帐效果并不理想。
5、应收账款管理方法落后。在应收账款管理上，目前大多数企业未能很好地掌握或运用现代先进的信用管理技术和方法，将财务对应收账款的控制视作信用管理，信用管理的资源和要素配置不齐全，缺乏健全的信用管理制度，在账款回收工作上更是缺少专业化的方法。
二、加强应收账款管理的措施
企业产生应收账款的主要目的是为了扩大销售，增强竞争力，就其本质而言，应收账款可以看作是企业为了扩大销售和盈利而进行的投资，其管理目标就是追求利润。然而，应收账款长期占用大量资金，引起企业流动资金沉淀、现金短缺，影响资金循环，加重企业资金调度的压力。为了维持正常的生产经营，不少预拌混凝土企业不得不通过银行贷款或拖欠原材料供应商款项来补充流动资金，导致营业周期延长，财务费用、交易成本增加，企业信用降低，整体效益下降。因此，在目前市场形势下，预拌混凝土企业必须根据“没有现金流量的利润不是利润”的原则进行应收账款管理，对应收账款实行事前、事中和事后的全过程控制，控制应收账款规模，加速应收账款回笼，降低应收账款风险，确保企业经营利润的最终实现。
1、事前控制——建立健全合理的企业信用管理体制企业信用管理制度的完善与否直接影响到企业应收账款工作的好坏。据调查，信用管理较完善的企业其坏账占销售额的比率为3%左右，而信用管理不完善的企业这一比率实际达到8%以上。研究和实践表明，建立和完善企业内部信用风险管理体系是企业有效控制应收账款产生的重要保证。
1）开展客户信用评价。当企业开拓新的市场或对目标市场进行细分时，对客户进行充分、科学的评估是必要的，这不仅为将来的销售寻找一个合作伙伴，同时也有效降低了日益激烈的市场竞争所带来的经营风险。在当前绝对的预拌混凝土买方市场形势下，这是一件事半功倍的工作。企业应当深入细致地做好客户的资信调查，收集客户的企业性质、法定代表人、注册资金、财务状况、经营规模、信誉等资料，建立客户档案，为信用评价提供相对完整和科学的依据。
2）加强信用额度控制。企业应根据客户的品质、能力、资本、抵押、条件和连续性等标准，在对客户资质和信任等级全面考察和评价的基础上，给予客户相应的信用额度，即企业对某一客户愿意承担最大赊销限额，并确定赊销金额的大小和期限的长短。同时，企业应建立信用额度动态管理和预警机制，对经销商的信用管理要采取动态的管理办法，根据前期合作情况，定期对经销商的信用额度重新评定，从而有效地控制企业赊销规模。
3）强化赊销审批。企业授予客户的信用额度，必须经企业主管领导审批后方可起用并录入客户档案。在销售过程中，销售部门应严格据此限额控制交易量，不得突破，避免销售人员凭主观判断、盲目决策给企业带来损失。若客户信用额度发生变动，还必须办理报批和备案手续。同时，企业对信用限额的执行情况进行定期检查和分析，确保信用限额制定的安全性和合理性。
4）独立信用管理职能。目前预拌混凝土企业应收账款的管理职能基本上由销售部和财务部承担。由于这两个部门管理目标、职能、利益和对于市场反应上的差异，在实践中常常出现职责分工不清、效率低下、甚至出现管理真空等种种问题，不能较好地承担起企业应收账款管理的职能。国内外成功的管理经验表明，增加独立的信用管理职能，以信用部门或信用经理承担和协调整个企业的应收账款管理工作是一个有效的管理方式。
2、事中控制——提高产生应收账款关键环节的控制力为有效控制应收账款的产生，许多企业颁布各种管理规定，但往往达不到期望的效果，究其原因在于相关规定措施缺乏管理的系统性和科学性。应收账款管理在传统职能分工的基础上，更加注重部门间的协调作用，必须有效地将企业销售和回款业务活动中的各个环节有机地结合起来，提高产生应收账款关键环节的控制力。
1）完善销售业务内部分工。应收账款管理是一项系统的工作，企业应根据应收账款管理要求，建立岗位责任制，健全销售预算、发货、仓库管理、奖惩及清欠等管理制度，明确岗位职责和业务操作流程。企业销售业务的合同洽谈、配货及发货、开票、出门及收款等业务应当由不同部门的人员完成，确保不相容岗位相互分离，以便各部门间相互制约、相互监督和相互稽核，避免出现舞弊行为，最大限度地提高应收账款的回收率。
2）加强合同管理。企业销售业务实行合同管理制度，授权有关人员与客户签订销售合同，对于金额重大的销售合同应当通过法律顾问等专业人员审核把关。未经授权，任何人不得随意签订销售合同。企业应认真开展合同评审工作，对客户提出的标的、数量、质量、交货期、交货地点、付款方式及违约责任进行认真审查，并决定是否接受订单。一旦接受，企业要按合同要求组织生产与交货，确保全面履行合同。销售合同一经签订，不得随意变更，如有变更双方应充分协商，达成一致后签订补充合同或新合同，以维护购销双方的合法权益。
3）提高合同履行质量。企业应收账款不能及时收回，很多情况下是由买卖双方对合同执行情况有异议造成的。由于供方的产品质量、服务质量等存在问题，从而造成买方拒绝履行合同。因此，加强企业的应收账款管理，企业还必须加强自身的产品质量、服务质量，加强内部生产管理，提高履行合同的能力，避免和减少由于企业自身履行合同质量不高造成应收账款和坏账的产生。
原文网址：http://www.pipcn.com/research/200805/10614.htm
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