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中小企业新品开发的七大误区
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内容提示：很多企业，凭着当初的原始积累和及时把握机会，经过创始人艰苦勤奋两三年，在区域市场上获得了快速成长，资产也达到五、六千万，同时在区域市场上也是较为知名的品牌。于是从无到有的飞速成功就会激发老板进军世界500强的豪情！于是，企业就刮起了学习宝洁等知名企业的多品牌战略，设立品牌经理，一方面组织大批人马全国走马观花似地找新品项目，一方面将仅有的几千万买地修厂。结果没有找到好的新产品项目，老板也只好开发几个
误区1：忘记了自己是小企业
很多企业，凭着当初的原始积累和及时把握机会，经过创始人艰苦勤奋两三年，在区域市场上获得了快速成长，资产也达到五、六千万，同时在区域市场上也是较为知名的品牌。于是从无到有的飞速成功就会激发老板进军世界500强的豪情！于是，企业就刮起了学习宝洁等知名企业的多品牌战略，设立品牌经理，一方面组织大批人马全国走马观花似地找新品项目，一方面将仅有的几千万买地修厂。结果没有找到好的新产品项目，老板也只好开发几个目前畅销的知名品牌的跟随产品来结束。同时，原来产品存在的市场竞争力也因为资金和工作重心偏移而不复存在。作为这类企业，老板头脑要清醒，明白自己在市场中的位置和拥有的资源，不要盲目大肆开发新品。比如企业在区域市场取得了成功，应该考虑将成功的模式向省外重点市场进行嫁接，同时提升品牌形象。小企业就是小企业，小折腾都经不起。（参考《建筑中文网》）
误区2：传统的儿孙满堂就是福
笔者曾经接手过一个企业的所谓的品牌中心，一上班就接到新品开发的任务，要求在两个月内开发八支毫不关联的新品，并且要上市销售。老板认为：产品多自然销售自然就多。他很朴实地给我算了，一个单品1个月销售20万，那一个月就多160万。我当时差点告诉他天天开发新品就可以冲刺500强了。其实他的这个计算方式是没有错的，现在销售网络和销售团队都有，多产品就多销售很正常啊。但是，老板却没考虑自己开发一支产品需要的投入是否可以在新品销售中产出，比如进场费、设备费、推广费；也没有考虑新品的市场环境、原材料采购等等方面。曾经就有企业开发一支以仔姜为原料的产品，采购部对其原料市场价格和趋势把握不足，将大量出产生姜季节的价格报到财务作为年度均价，结果仔姜生产季节末，仔姜价格翻了近两番，此时全国产品都以入场销售，同时随着季节结束，原料链断掉，半年时间出不了产品，这支产品就这样子死了，光ka入场费就数十万元。因此，企业不要一涌而上同时上太多的新品，这样会分散企业的资源，特别是品研、销售、市场等方面，而应该在提升现在产品竞争力的同时理性地选择新品项目。
误区3：新产品只推渠道不拉终端
很多企业新产品出来后，根本就没有上市计划，就算有上市计划也仅有价格体系和简单的第一轮铺市方案。老板认为，现在我们有现成的销售渠道和销售团队就行了。于是开销售会议时把新品摆在桌子上，开始给各区域经理下指标，让他们回去要求经销商打款进新品。很多经销商碍于情面，在区域经理的鼓吹之下就打款进货了。公司也轻松实现了第一轮新品销售，老板要求第二轮新品生产要加快。经销商也根据公司铺市方案把货铺到了通路上，开始了第二轮进货。结果因为公司没有完整的上市支持和终端推广，两个月后，绝大部分的产品都压在通路成员的仓库中、公司仓库中，这种假销售必定会被通路成员退货，而先前的铺市投入都浪费掉了。因此，新品要真正实现销售，必须既要推动渠道铺货，更要拉动终端消费。
误区4：销售团队没有强势的新品推广意识
有的企业悄无声息新品就出来了，一纸新品价格体系传到各办事处，就表示新品上市了。办事处经理接到传真后，觉得新品推起来麻烦，还不如把更多的精力、人才、财力用在现在销售得好的产品上销量来得快。于是他们阴奉阳违，根本不把这个信息向下传达，就是传达也是一句带过。他们把公司划给推广新品的费用挪给了现在畅销品，新品购买的堆头/端架也大部分陈列着非新品。就这样，公司对新品热切期望，办事处对新品不屑一顾。三个月一结束，新品也结束了。又会开始要求退货或者特价清库，企业又要搭上费用才能处理掉。企业新品的推出一定要隆重，要让销售团队成员感觉到新品的重要和对自己销售额的支持，甚至可以调整销售人员考核项目，促进他们全力地推广新品，才会有成功的希望。
误区5：没有上市计划，上市后边卖边做计划
有的公司上市前没有任何计划，先将产品推入销售渠道再来考虑如何推广。老板还美其名曰：“计划不如变化快！”，公司的新品策略就是随机应变。让各区域销售经理无所适从，但由于销售压力，一场由下而上的区域推广方案涌向总部。这里要做陈列、那里要做特价等等，乱得一塌胡涂，公司费用处于不可控状态，而且因为方案可行性和统一性较差，收效甚微，这种新品也基本会死。因此，新品上市之前一定要有详实的计划，这是告诉销售团队新品是什么？卖给谁？怎么卖等等问题的答案，让销售团队能够根据新品市场策略有步骤地进行推广，从而实现新品上市的成功。
误区6：喜新厌旧
新品轰轰烈烈一上市，老板就只关心新品的进展，甚至把营销费用也全部倾之于新品，对销售部也只考核新品不考核原来的产品。导致销售团队不再维护和提升原来产品销售，天天除了新品还是新品。结果新品是推起来了，但作为企业整体的财务目标和销售目标都没有达成。其实，成熟的产品不注意维护和持续推广，也会早衰早死。企业的老板一定要有全局观，一定要清楚新品在自己产品群中的定位，既要推广新品，也要稳定成熟产品的市场基础，才能真正意义上获得新品开发的成功。
误区7：面对失败的新品优柔寡断
新品不一定都会成功，因此新品失败是营销常事。一般新品在三个月的周期内就可知其成败了。有的企业开发的新品三个月后，算不上成功，但总还是有些许销量，不忍心将其砍掉，理由是对企业的销售目标达成还是有贡献的，但是却不知道对于企业的财务目标就是负贡献。针对产品上市后，企业必须要有一套完整的评估体系来对新品进行动态跟踪和评估，比如对市场成长和潜力、对销售目标的贡献、对财务目标的贡献、对产品组合的贡献等。对于没有存在意义的新品不要仅仅因为其对销售的贡献而优柔寡断。
来源: 《建筑中文网》.原文网址：http://www.pipcn.com/research/200804/9561.htm
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