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成本管理与项目管理其他知识体系相互关系分析
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内容提示：究竟如何进行项目成本管理呢？简单地说，就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。 项目管理者联盟文章，深入探讨。
第1章 概论
1.1 成本管理的提出、内涵与发展状况分析
究竟如何进行项目成本管理呢？简单地说，就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。 项目管理者联盟文章，深入探讨。（参考《建筑中文网》）
在我国，项目的成本管理一直是项目管理的弱项，“开源”和“节流”总是说得多、做得少。例如，在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面；或者由于项目的资金“源”自政府或股东，花起来不心疼，更谈不上节流了。甚至部分项目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况，决策失误就在所难免了。
项目成本管理是指在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种科学的管理活动。现代项目成本管理的业务范围已经不再仅限于计划和进度报表的生成，管理人员在质量、成本、工期满足必须要求的前提下，时刻面对着一系列无法预料的难题，项目管理的主要控制要素是质量、进度和成本。项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。
1.2 成本管理在整个项目中的地位和作用
项目管理的主要控制要素是质量，进度和成本。项目管理的目标是在保证质量前提下，寻找进度和成本的最优解决方案，确保对成本、进度进行有效地控制。 项目管理的重点是项目成本管理。
第2章 成本管理与项目管理其他知识体系的关系分析
2.1 项目整体管理的重中之重：成本管理
项目整体管理就是在项目生命周期中协调所有其它项目管理知识领域所涉及的过程。包括项目计划制定、项目计划执行、整体变更控制这几个重要过程。
项目成本管理，就是确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。项目经理必须确定他们的项目有恰当的定义、精确的时间和成本估算、以及他们参与同意的、切合实际的预算。项目成本管理的过程包括资源计划、成本估算、成本预算、成本控制。
项目计划制定，它包括收集其它计划编制过程的结构，将它们整合为一个协调一致的文件，即项目计划。项目计划是一个用来协调所有其它计划，以指导项目执行和控制的文件。项目计划要记录计划的假设以及方案选择，要便于各项目相关人员间的沟通，同时还要确定关键的管理审查的内容、范围和时间，并为进度评测和项目控制提供一个基准线。项目经理要与项目组成员及其他项目干系人一道制定项目计划，这样有利于项目经理较好的理解项目的整体以及指导计划的实施工作。因此，在项目的计划制定阶段就要把项目的整体管理和项目成本管理有机地结合起来，使制定出的项目资源计划、成本估算、成本预算较为全面、合理和准确，这样就有利于在项目实施过程中对成本进行有效的控制和管理。
项目计划执行，它是通过执行项目计划所包含的有关活动，来实施项目计划。通过管理和运行项目计划中所规定的工作，把项目整体管理和成本管理又紧密地联系起来了，因为项目资源的使用情况、项目质量是否达到要求、项目工程的进度是否符合时间计划这些因素，都会影响项目的成本能否按原预算计划执行。反之，通过项目成本管理，也可以发现项目计划执行的好坏，易找出发生问题的环节，促进项目整体管理水平的提高。
整体变更控制是指在项目生命周期的整个过程中对变更的识别、评价和管理等工作。整体变更控制，它包括调整整个项目的变更。
整体变更控制有三个主要目标：
第一，影响促使变革形成的因素以确保变革对项目来说是有利的。
第二，确定变更的发生。要确定变更的发生，项目经理必须知道项目几个关键方面在各个阶段的状态。另外，项目经理还必须及时和高层及主要项目干系人取得沟通。
第三，对实际的变更发生或正在发生的，在事后对变更加以管理。管理变更是项目经理和项目人员的一个重要工作。整体变更控制的几个重要输入包括项目计划、执行绩效报告和变更请求。几个重要的输出包括更新的项目计划、纠正行动和教训记录文档。可以看出，整体变更对项目成本的影响有时是巨大的，整体变更控制做的及时和到位，就可以节省项目投资或减少项目投资损失，最大程度上保证项目按原成本控制方案进行管理。
项目整体管理需要高级管理层的支持，因为只有获得高层的支持，项目经理才能获取足够的资源，才能及时获取对项目特殊要求的审批，才能与来自组织全体部门人员的合作，才能在领导事务上得到帮助和指导。在高层强有力的支持下，项目易在人、财、物方面得到优先保障，项目在实施过程中就会进展顺利，工期和项目质量等方面就会较好的达到项目计划要求，把成本控制在预算内的目标就易达到，项目的成本管理工作也就可以得到较好的进行。
此外，对某些项目来说，要实施整体管理就需要对项目的各个方面进行有效的整合，这样的整合就需要建立一个管理实施平台，这个平台可以是信息化系统构成的平台，也可以采用其他有效的方式，但这个平台的建立和管理流程的再建也是需要付出成本的，这在项目成本管理中必须要考虑到的。
对一个项目的子项目在进度、质量保证、物资供应、资金保障等方面的综合协调管理，实际上也是对项目的一种整体管理，子项目内的各因素之间的关系管理的不好，也会造成项目成本的增加，反之，则可以减少项目的成本。
项目的整体管理贯穿于整个项目的生命周期中，在通过对时间、范围、采购、沟通、人力资源、风险等因素的不断整合，不断地把实际情况同项目计划进行比较、修正这一过程中，实际上同时也完成了项目的成本管理。
总之，一个项目是否进行了整体管理以及整体管理水平的高低，都会对项目的成本产生重大的影响，对项目成本管理的成功与否起着举足轻重的作用。
2.2 项目范围管理与成本管理
项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程，是建立在项目双方共同形成的范围定义下，对项目实施过的纲要性指导，是控制项目风险和成本的关键因素之一。
范围管理、时间管理和成本管理共同构成了一个成功项目实施的三个重要约束条件：C=f（T，S），C—成本，T—时间，S—范围。
在理想的模式下，如果项目范围在项目设计阶段就已经确定的非常细致明确，那么在实施过程中，项目的成本（或者说利润）完全取决于时间，也就是说，上述的公式就成了成本（S）和时间（T）之间的权衡和约束。
但是在很多实际项目中，项目经理都会有这样的经历，随着时间的不断推进，越发觉得出现很多不确定的状态，需要不断的增加人力和物力，但是仍然无法有效的控制时间。这就是因为在一个项目的实施中间，出现了项目范围变动，而且一般是范围外扩，由于没有与之配套的变更控制办法，从而造成项目失败。
从C=f（T，S）中可以看出，如果有两个量相对固定，就可以比较容易对第三个量进行控制。在我国的现实情况下，利润最大化是企业追求的受邀目标，而时间的要求相对不是非常严格，因此就有可能通过成本管理来实现对范围管理过程中间变更的控制。
一个项目中，成本管理通常可以分为：成本计划，成本预测，成本控制，成本核算，成本分析和成本考核几个环节。而范围管理通常可以分为：启动，范围计划，范围核实和范围变更。
以IT项目为例，在项目的计划阶段，可以通过WBS（工作分解结构）等成熟的方法将项目范围进行详细的分解，层次越细致，成本的预测相对越准确，因此在这一阶段，更多的可以看成是范围管理作用于成本管理，再加上历史项目的经验系数，应该说是可以制定出比较准确的成本控制目标的。
当项目进入实施阶段以后，即使范围计划制定的很好，都有可能出现范围的变更。由于没有成熟的“套路”可以直接用于范围变更管理，因此应该以项目目标为基准，以成本考核为主线，以是否对关键业务构成影响为判决条件，从而实现对范围变更的控制。
2.3 时间管理与成本管理
2.3.1 项目时间管理
时间管理是项目管理中的一个关键职能，也称为进度管理，它对于项目进展的控制至关重要，也对项目的成本造成非常直接的影响。
原文网址：http://www.pipcn.com/research/200803/9797.htm
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