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从国际建筑巨擘发展路径看中国
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内容提示：尽管中国建筑业产业规模不断扩大，但结构性问题依旧十分突出。具体表现为产业集中度低，企业规模差距不明显，“过度竞争”与“有效竞争不足”并存，从而导致劳动生产率低下。
尽管中国建筑业产业规模不断扩大，但结构性问题依旧十分突出。具体表现为：产业集中度低，企业规模差距不明显，“过度竞争”与“有效竞争不足”并存，从而导致劳动生产率低下。（参考《建筑中文网》）
进一步对比分析国内外建筑企业专注的领域，我国绝大部分企业集中于建筑业价值体系的低附加值环节（技术含量相对较低的房屋建筑、市政工程等）上，在复杂的、高附加值的价值链环节缺乏国际竞争力。
近几年随着我国基建投入加大以及竞争加剧，国内建筑行业中出现了少数如隧道股份（15.00，0.21，1.42%）、中材国际（56.67，-0.43，-0.75%）等优秀企业，它们经过多年积累，凭借不断技术创新、管理升级，逐渐从传统的价值链低附加值环节中脱离出来，专注于高端的、高附加值领域，正快速崛起为行业领袖。
这种崛起与以往国内企业通过简单产销规模扩大而“崛起”显著不同，它们更注重增长的质量，崛起的路径更多的是依靠产品升级、技术进步、服务改善等高附加值手段，逐步奠定了其在技术、能力、人才等方面的核心竞争力，此外还通过价值链整合，全面提升企业价值和整体效能，引领企业不断向广度和深度发展。它们具有更加长久、持续的成长前景。
将行业置于全球视野下审视，通过分析和比较全球范围内国际建筑巨擘与国内优秀企业的的发展路径，发现它们在战略、经营重点、协同效应、管理与控制、价值创新等方面惊人的相似。
进一步挖掘它们增长背后的动因，从企业经营战略、增长向量和竞争优势、专注领域等角度，使我们对国内优秀企业的发展前景有了更为清晰地把握。通过国际、国内比较，我们认为，这类企业有望成为具有全球竞争优势的行业龙头企业。
现状：我国建筑业结构性问题依旧十分突出
建筑产业规模不断扩大
建筑业是国民经济的重要物质生产部门，它与整个国家经济的发展、人民生活的改善密切相关。中国正处于从低收入国家向中等收入国家发展的过渡阶段，建筑业增长速度快、对经济增长贡献大。1978年以来，国内建筑业产值增长了20多倍，建筑业增加值占国内生产总值的比重从3.8%增加到了2006年的5.6%。在国民经济各产业部门增加值占GDP比重排名中，建筑业位居4位，成为拉动国民经济快速增长的重要力量。
我国建筑业长期沿袭原有经营机制，各行业、各部门、各地方政府都有相应的建设管理部门及建筑企业，这些企业都是按照“大而全、小而全”的企业模式成立，企业规模、结构、产品类同。在运作机制上，建筑企业存在内部多级法人制度，体制不顺，管理机制不灵活，企业包袱沉重等弊端；在具体经营上则表现为企业数量较多、竞争激烈、企业效益低下甚至亏损。
我国建筑业基尼系数小于美国，我国建筑业企业规模相差不大，企业规模层次性不如美国鲜明。
我国建筑业由于产业集中度低，大、中、小型企业比例不合理，导致竞争格局缺乏层次性，再加上建筑业进入壁垒和退出壁垒的不对称、部门或地方存在对进入和流动企业的人为限制和企业承揽工程中的排外性，阻碍了生产要素自然流动，形成“过度竞争”和“有效竞争不足”并存的低效率局面。
大部分建筑企业缺乏核心竞争力
进一步对比分析国内外建筑企业专注的领域，我国绝大部分企业集中于建筑业价值体系的低附加值环节（技术含量相对较低的房屋建筑、市政工程等）上，在复杂的、高附加值的价值链环节缺乏国际竞争力。
尽管我国劳动力成本低廉，但国外企业凭借先进的管理和信息技术、机械化施工等，使得国外建筑企业劳动生产率远高于国内企业。国内绝大部分企业缺乏以技术创新、管理创新为核心的企业核心能力。
近几年随着我国国民经济的持续、快速发展以及开放程度提升导致的国际竞争加剧，国内建筑行业中出现了少数如隧道股份、中材国际等优秀企业，它们经过多年积累，凭借不断技术创新、管理升级，逐渐从传统的价值链低附加值环节中脱离出来，专注于高端的、高附加值领域，正快速崛起为行业领袖。
这种崛起与以往国内企业通过简单的产销规模扩大而“崛起”显著不同的是，它们更注重增长的质量，崛起的路径更多的是依靠产品升级、技术进步、服务改善等高附加值手段，逐步奠定了其在技术、能力、人才等方面的核心竞争力，此外还通过企业价值链整合，全面提升企业价值和整体效能，引领企业不断向广度和深度发展。这类企业领袖具有更加长久、持续的成长前景。
演绎：各国际建筑巨擘发展路径不一
将行业置于全球视野下审视，通过了解和分析全球范围内国际建筑巨擘的成长和发展路径，有利于我们进一步了解这些崛起的企业领袖的发展远景。
全球各建筑巨擘发展路径不一，我们选取最具代表性的VINCI和Skanska公司作为主要分析对象。
VINCI：逐步向高利润区域转移
法国万喜（VINCI）公司成立于1891年，至今116年历史。目前拥有2500多家分支机构，遍布全球80多个国家和地区，2006年营业额256亿欧元，是全球最大的建筑工程承包商。
自2000年以来，公司盈利能力大为提高。2000～2006年公司营业额年均增速达4.4%，营业利润和净利润年均增速则分别为10.2%和15.5%，所有者权益和现金流每年均已约20%的速度增长。伴随其出色业绩表现的是股价的大幅上涨。
公司成功之处在于：在巩固施工业务以获取稳定收益的同时，以增强盈利能力为核心，扩大高附加值的服务范围、最大程度地获取高利润环节收益。
VINCI原本是一家传统建筑公司，由许多著名承包商（如Sogea、GTM、Dumez等）构成，其承包的工程通常大而复杂（如阿尔卑斯山隧道、英吉利海峡隧道轨道工程、上海金茂大厦等）。
尽管建筑承包业务量巨大，但从整个行业获利趋势看，建筑承包“低润微薄”。
06年公司建筑承包净利率为3.22%。公司的策略是经营重点向高利润区域转移。
维持长期高增长的动力来自于特许经营业务（包括项目设计、成套工程、项目融资、工程管理、BOT项目运作等、06年特许服务净利率为16.17%）的迅速成长。
形成目前的业务组合，追求集团各业务间的协同效应是公司战略发展的制高点。保持巨大的建筑工程承包量，能维持公司的稳定运行，虽其“不太赚钱”，但这是一个运营平台。在此基础上，才能更好的开拓特许经营业务。将承包业务和特许经营相结合，两者产生的巨大协同效应推动公司不断向前发展。
VANCI突出的能力在于：A、经营、管理能力，如专注领域的选择、项目管理、信息管理、风险管理等；B、将工程承包和项目运营相结合的能力（协同能力）。
公司选择风险小、利润高的项目或项目环节。加大管理和技术升级方面的投入、同时将注意力集中在项目管理上。公司越来越多地把低附加值工作转移给分包商，而把主要精力集中在项目前期策划、项目运作、后续经营等利润丰厚的环节。
此外，针对经营过程中的风险、效益问题，公司依托信息技术建立了一套特有的运营管理体系，对各分部、机构以及项目进行绩效、风险、盈亏管理与控制。
公司从项目一开始便全面介入，紧紧围绕项目的整个价值链，获取最大程度的利润。在整个项目的获取、完成及运作过程中，公司建筑子公司和特许经营子公司形成打包服务方案，两者间实现无缝对接。以这种方式，业主可以缩短项目周期、降低总成本；VANCI可以更好把握工程进度、减少中间环节成本，从而产生巨大的协同效应。
与VANCI类似的全球多元化经营建筑巨头有法国的BOUYGUES等。
Skanska：增长的十年
瑞典斯堪斯卡（Skanska）1887年成立，120年历史。与VINCI多元化经营不同的是，Skanska是专业化经营，其业务扩张主要来源于国际化努力，其境外收入占总收入80%以上。
公司10年的高速增长来自于：紧紧围绕核心业务，通过跨国收购、资源整合、价值创新、风险管理等战略行为，获得了长期的价值提升和投资回报。
集中于核心业务是Skanska公司一项非常重要的战略原则。在公司100多年的经营中，建筑业务和项目开发始终是其核心业务和最主要的收入来源。和其它跨国集团一样，公司在利益驱使下，也曾进入了许多与建筑业务相关的产业（建材、物业管理、装饰材料、五金用品等），同时还以参股形式介入电信运营、IT、电力开发等非相关产业，但自1997年开始，在新战略指引下，公司将资源更多地集中于核心业务，对非核心业务进行剥离。公司集中于核心业务的另一个重要表现是收购了大量与核心业务有关且有发展潜力的资产。剥离、出售、用所售资金进行大量并购，使公司规模急剧扩张。
原文网址：http://www.pipcn.com/research/200709/7376.htm
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