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项目管理尝试与国际接轨的新模式
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内容提示：项目管理方式同国际接轨，可以说是我国加入WTO后建筑企业比较关注的热门话题。浙江省长城建设集团前不久在一项通过国际招标形式承揽的工程施工中进行了一次尝试，该工程就是深圳华为技术有限公司的杭州生产基地工程。整个工程由厂房、办公楼、食堂和室外工程组成，建筑用地132646平方米，工程造价3.68亿元，（其中土建1.24亿，建筑面积70831平方米）参与协作施工的分包单位就有14家。在这项工程开工到竣工
项目管理方式同国际接轨，可以说是我国加入WTO后建筑企业比较关注的热门话题。浙江省长城建设集团前不久在一项通过国际招标形式承揽的工程施工中进行了一次尝试，该工程就是深圳华为技术有限公司的杭州生产基地工程。整个工程由厂房、办公楼、食堂和室外工程组成，建筑用地132646平方米，工程造价3.68亿元，（其中土建1.24亿，建筑面积70831平方米）参与协作施工的分包单位就有14家。在这项工程开工到竣工的18个月总承包管理中，长城建设集团按照国际化管理的普遍原理和国际工程管理所要求的方式、方法，进行全过程的运作与管理，并取得了成效。这对当前大力培育和发展工程总承包，并加大与国际接轨步伐，具有一定的借鉴意义。因而，笔者将长城建设集团在“华为”工程总承包项目管理上，实施与国际工程管理接轨的一些做法和实践略作一番介绍，与同仁共享。（参考《建筑中文网》）
“与国际工程管理模式接轨，首先从思想观念上接轨做起”
华为杭州生产基地工程施工管理，采用国际工程CM管理模式。其主要内涵就是按照CM管理模式、运作机制来组织实施项目管理。业主仅指派业主代表，而把有关工程设计、项目管理全过程授权给咨询工程师。这种管理模式，把合同管理处于核心地位，咨询工程师以合同为依据对总承包从技术、进度、质量安全、材料、设备等进行指令性管理，总承包方则按照各项指令协调好分包单位的同时进行施工作业管理。该管理模式的优点，可以缩短施工周期、节约投资、减少风险。这一建筑师负责制的管理模式无疑是对传统项目施工承包管理模式的新挑战。
的确，长城建设集团一公司“华为”工程项目部，在施工前期对此管理模式很不习惯，无论是思想观念，还是工作方式都很难适应。仅塔吊安装基座处理技术方案，就被咨询工程师退回五次。退回的理由，并不是技术方案不可行，而是有关安全技术数据不齐全，这一事件对项目班子全体管理人员无疑是一个非常大的触动。对此，个别项目管理人员认为这一管理模式太严、太烦，而且还有抵触情绪。
为了尽快适应这一管理模式，项目部为此派有关人员专程去深圳学习有关管理经验，还将带回来的大量资料与班子全体成员一起学习交流。通过学习交流，使大家认识到项目管理与国际工程管理模式接轨，要学的不仅仅是在管理内容和运作方式。首先要转变观念，从思想观念和管理理念上接轨。自觉了解和熟悉国际工程管理惯例，适应国际规则，逐步缩小差距向国际惯例靠拢。其次，要以合同管理为核心，信守，履行合同承诺。学会按合同要求，制订实施以安全优质为核心内容的目标管理，实现均衡生产。再就是要坚持为业主、咨询工程师、监理，以及分包单位提供最优质服务为宗旨，开展全员、全过程、全天候、全方位服务，做到无论什么时候，什么事件，对业主、咨询工程师、监理，以及分包单位提出的要求，要深化、量化到每个管理人员和作业班组，谨慎对待每一项工作细节，尽力满足他们的要求，并追求工作质量的完美性、前瞻性和预先性，为业主、建筑师提供期望的进度、质量和服务。
经过一段时间的学习和“磨合”，国际工程管理的“精、细、严、实”的管理理念，在项目班子逐步深人人心。学习国际工程管理模式，也由感性进人理性，想问题、办事情，以合同承诺为工作出发点和落脚点，追求施工管理的科学化、制度化、规范化，成为项目全体管理人员的自觉行为。这一新变化不仅得到了业主、咨询工程师的肯定和好评，且还给各项管理工作带来了勃勃的生机与活力。
“视合同为‘圣经’，是国际工程管理的核心所在”
在国际工程管理中，合同就是法律，就是“圣经”。一切按合同承诺实施是国际规则。“华为”工程施工采用国际工程管理模式，自然要围绕“合同”做文章。
由于参与协作施工“华为”工程的分包单位有14家，各工种交叉施工分项多，因而作为总承包，要全面协调统筹管理。为了加强管理力量，项目部配备了30多人的管理班子，采取施工员分块管理，责任到人，各司其职。还同时外聘了有关专家参与分包专项管理。为按时实现合同的各项承诺目标，项目部在履行合同管理方面采取了以下三个措施：
1、加强合同交底，深化施工设计。以合同文件所规定的条件为要求，是国际工程管理的一个显著特点。为此，项目部把合同承诺条款作为项目管理的核心，加大合同交底力度。要求各分包单位、各施工区块的施工员、作业班组，认真履行合同条款。同时，项目部按照合同文件规定的大小节点工期要求，进一步完善施工组织总设计，深化专业施工组织设计、技术方案和分段作业指导书。在得到建筑师同意实施的指令后，尽快做好各项施工技术方案的交底工作。由于深化设计细致周详，大大减轻了施工员的负担，使施工员得以全身心地投入现场管理之中，这为每一项施工计划快速紧凑实施创造了有利条件。
2、监督计划落实，记录施工过程。履约合同 讲究计划性，是国际工程项目管理常用的一种现场施工管理办法。“华为”工程实施的是每季、每月、每周的“滚动计划”，该计划特点是动态的、滚动的安排，与我们平时常用的月计划图或以文字书写的计划安排有所不同。它讲究的是连环性、超前性，既有上周需要整改完善的工作，又有本周必须完成的工作内容，还有下周工作的提前安排。其优点可使每一个计划周期内各种资源及工作安排得以整合调配和不断完善。为了抓好计划的执行与落实，项目部专门设置了一个计划部门，各项合同和计划的实施，由计划部门牵头落实、检查和监督。在执行计划的同时，还要求各分包单位、各区块施工负责人、作业班组对所有工作进行详细的施工记录，以文字数据或图片、录像画面依据来说话。即记下所做的，做你说过的，说你应该说的。而项目部则将每周、每月完成的工作进度简报、现场完成部位的照片、录像和下周下月生产安排，以及人力资源、机械设备和资金需求情况等及时汇总报业主、咨询工程师检查审核。汇报合同履约情况，接受监督。这种及时与业主、咨询工程师沟通的做法，既可促使咨询工程师早日接纳、签字项目部对下一阶段分部、分项施工的实施方案，早发指令加快工程进度的推进，又能够在项目后期对一些含糊不清的问题提供佐证，总承包也可以此为依据提出索赔。
3、依托合同管理，重视实绩考评。为了保证项日实施的各阶段工作运行达到合同所要求的标准，项目部每周召开一次管理例会，听取分包单位、施工员上周计划完成情况，对完成实绩进行综合考评。同时，按照专项合同要求检查劳动力、施工机具、设备、材料、资金等使用落实情况。收集每周实际进度完成资料，发现问题及时督促或作相应的调整。每月还进行一次总评，考核合同履约情况，并实施奖惩。
正是项目部依托合同相关条例进行有的放矢的管理，尽心尽职抓好施工深化设计，全力协调好各分包单位和各区块、各阶段的施工管理， 并充分调动和发挥各作业班组的积极性，促使该工程进度不断加快。进而使整个工程施工达到了按时投入安装、按时完工投入试运行的计划目标，为业主的投资发挥了预期效益。
“以健全的质量保证体系，来确保工程质量水平的提升”
采用国际工程管理模式，不仅要认真履行合同条款，而且还要按规范标准，确保工程质量优质目标，这对“华为”这项大工程来说，无疑又是一次挑战。
为此，该项目部在质量管理上，严格按照集团通过国际认证的IS09001质量体系标准要求，建立和健全项目、班组质量保证体系和质量管理网络，制订质量管理责任制，明确管理人员在各阶段质量管理中的任务和责任，对工程施工每一道工序质量进行严格管理和监控，保证质量体系正常有序的运转。
为了确保各项分项分部质量优质目标的实现，以项目经理为首的技术部门及时根据图纸设计要求，切实做好深化设计和制订质量保证技术方案，在经得咨询工程师的同意指令后，及时做好与各专业工程师、技术负责人、施工员的交底工作，然后再由专业工程师、施工员根据施工进度，按部位和操作项目向备份包单位、各作业班组进行质量技术交底，一级对一级负责。同样，对各班组工序操作，项目部不仅要求严格工序管理，抓好过程控制和持续改进，而且还要求做到以每道工序质量来保证分项分部质量，进而保证工程的整体质量。
同时，项目部还坚持从细小环节抓起。比如对多层钢筋混凝土框架的浇捣，在连结部位不仅要及时清理杂物垃圾，还要对前层硷进行凿毛处理，确保连接部位硷凝结的牢固度。同样对每次混凝土浇捣后的养护，不仅做到勤浇水细养护，还覆盖塑料薄膜养护，以保证硷浇捣后在一定时间内所需的适当温度和湿度条件。在攻克厂房大面积防静电水磨石施工中，项目部依靠企业科技实力，及时开展质量攻关QC小组活动，巧攻难关，从而使该施工技术工艺取得预期目标。正是从这一件件小事抓起，从细节做起，严格每道工序的施工质量，加强过程控制，严格执行“三检”制度，从而使该项目质量达到产品外观质量与内在质量齐头并进的目标。“华为”总部几次派专家到该现场检查，都对该工程施工质量表示满意，并夸奖项目部质量管理水平过硬。
原文网址：http://www.pipcn.com/research/200612/2163.htm
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