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内容提示：在当今打破国界，技术、资金和机会共享的世界里，承包商在国际范围内开展业务，与各方协作的程度越来越大，也面临越来越多的挑战，其中包括融资、人力资源、语言、本地化规则等等必须解决的问题。如何成功地操作国际化项目？或者说，国际承包商在实施跨国项目时，有哪些挑战和成功的经验？中建总公司国际工程事业部总经理陈国才跟我们分享了他的看法。
在当今打破国界，技术、资金和机会共享的世界里，承包商在国际范围内开展业务，与各方协作的程度越来越大，也面临越来越多的挑战，其中包括融资、人力资源、语言、本地化规则等等必须解决的问题。如何成功地操作国际化项目？或者说，国际承包商在实施跨国项目时，有哪些挑战和成功的经验？中建总公司国际工程事业部总经理陈国才跟我们分享了他的看法。（参考《建筑中文网》）
目前中建国际建设公司在海外的主要项目有新加坡的共和国理工学院，这是新加坡教育部对外公开招标的、由日本公司负责设计的项目。项目建筑面积25万平方米，合同额近2亿美元，由中心建筑、体育中心和一个多功能剧院构成，无论从规模还是合同额来讲，都是新加坡较大的项目，也是中建国际建设公司通过国际招标在新加坡获得的第一个项目。在参与招标的过程中，公司与新政府和相关部门进行了接触，了解到他们希望将共和国理工学院建成新加坡教育史上的标志性的建筑。经过两年半的时间，现在项目的第一、二、三阶段已经完成，其他部分将于不久竣工。在操作这种国际大型项目时，陈国才的体会是：尽管过去15年我们一直在新加坡开展业务，也是新加坡市场最大的承包商，但与日本设计师的合作，还只是第二次（第一次是15年前建设约旦的侯赛因皇宫），中建国际公司学到了很多东西。与其他地方的设计师不同，日本设计师非常注重准备工作，需要做大量工作之后才开始工地上的建筑。中建的合作伙伴在设计方面有很强的力量，设计团队在日本当地进行工作，与新加坡方面的设计师进行日常的沟通。每一份设计图纸都必须得到日本方面的批准后才能在本地实施。项目在开展接近一半时曾经中止，因为中建觉得摆在眼前的方案行不通，于是送了1000多份图纸给日本方面，也做了200个左右修改，但还是觉得以当时的设计无法将项目继续下去。这时日本方面调整了思路，采用本地的一些设计理念。停工两个月后，项目组进行重组，改变批准程序，终于如期完成了一、二期工程。建筑师、设计师、业主之间的沟通理解是任何项目成功的重要因素。在中国、新加坡，或者世界任何其他地方，业主都是项目的最后使用者，他们希望项目质量过硬、按时完工。但顾问往往有自己的想法和考虑，他们与业主目标不同。如何在目标不同的情况下理解对方的意图、想法、文化，使目标统一、分歧得到弥合，就必须善于在项目中进行学习。在谈到“承包商在选择项目时的关注点是什么”时，陈国才说，中建的做法是仔细选择目标市场。目前比较关注中东、北非市场。中建在阿尔及利亚目前合同额超过10亿美元；新加坡建筑市场每年有70亿到80亿美元的项目，与其400万人口相对而言，这是人均水平很高的建筑市场。中建在这个市场已经开展了15年的业务。目前在这个市场获得的总合同额25亿美元，完成17亿美元。中建在美国市场也逐渐发展起来，由最初的地产开发转型到建筑市场，在北卡、南卡和大纽约地区都有项目。陈国才认为，建筑业是个非常保守的本地化行业，融入了许多政治、文化、宗教以及习俗的东西。比如，目前中国在开发居住项目时，喜欢大客厅，而美国喜欢大的厨房和卫生间，这就是文化不同造成的偏好。这和生产汽车不一样，你只要一个生产线和生产模型，就可以在印度或中国任何一个地方建立生产企业并把产品销售到任何地方。陈国才说就他在4个国家的工作经验，在中东，阿拉伯国家工人有自己的工作方式，新加坡由于天气情况的不同，做法也不一样。实施项目必须充分考虑当地国家的国情。还有，中国企业在进入国际市场开展业务时，要学习并掌握国际标准。
陈国才简介中建总公司国际工程事业部总经理、中建国际建设公司执行副总裁，美国芝加哥大学EMBA.多年负责开拓中建总公司在东南亚、中东、美洲及大洋洲的业务，具有丰富的国际项目运作经验。
来源: 《建筑中文网》.原文网址：http://www.pipcn.com/research/200607/4833.htm
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