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论工程公司总承包项目的综合控制
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内容提示：运用系统工程学原理并结合国内外大型工程建设总承包的实践，初步论述在工程公司总包项目中，必须对项目进行综合控制，并对综合控制作理论推断；同时概述了国际惯用的控制方法。
工程项目建设作为系统工程有诸多的制约因素，如项目的费用、进度、质量和信息等，这些因素相互关联。工程公司在总包工程项目的建设中，项目组（部）对项目从设计开始到施工结束的整个过程都将有机地协调各职能部门间的关系，对项目的费用、进度、质量控制和信息等进行综合管理，即为项目的综合控制，可用图 1 表示。（参考《建筑中文网》）
项目的综合控制对工程公司总承包工程建设的顺利进行至关重要。特别是在入世后，我国对外承包工程将会有更多的机遇，国家已把国际工程承包作为外汇创收的支柱，这将有力推动着我国对外承包工程事业的发展。为此，国内的工程公司要参与国际工程市场的竞争，就必需掌握项目综合控制理论以及国际
惯用方法。
1 项目综合控制的理论推断
项目综合控制是为项目目标所定计划进行限制、协调和规范的活动，是贯穿整个项目管理过程的关键活动，而计划与组织功能只有在有效的项目控制下才得以充分发挥。综合控制贯穿于整个项目生命周期，对项目的综合控制进行得越早，项目目标的实现就越有保障；如在计划阶段就考虑控制的标准和控制系统的建立，则实施阶段的控制活动就会顺利得多。
项目综合控制的目的即把实施的项目控制在计划要求的允许偏差范围内。在综合控制中，预测和计划应采用适于衡量的方式来表达，衡量的内容应与计划要素相一致，计划以及相应的衡量须按非常接近的时间间隔进行，一旦发现偏差，可有足够的时间、资金或其它资源予以纠正。一般地，一项工程可用的机动裕量（或时差）较少，用来控制它的监督就必须越严。当机动裕量很小时，计划与监控方案必须对较小的工作增量提供信息；当机动裕量充裕时，计划与监控方案应把提供信息的时间间隔适当放长，允许的工作增量也可放宽。因此，在制定项目计划时，必须在时间和资源上给出一定的宽限，亦即应急宽限，其大小视项目的具体情况而定，而应急宽限越大，相应的费用就越高。应急宽限较大时，则在制订计划和监控方案上可相对粗一些，以减少制订计划或监控方案的费用，实际监控也可减至最低限度。这种情况下，项目控制经理可以待每项工作都完成后再去检查其执行情况，如未完成，则这项工作可以返工（因在这种极端情况下，应急宽限非常充裕）。在这种事后控制（有充足的应急宽限）方法中，可先不考虑应急措施，对监控来说代价很小。一旦需要采取补救，则往往导致项目在时间和费用上的支出超出可支付的能力，因而对于应急宽限来说，代价将非常昂贵。另一种极端情况是，监控方案制定得全面深入，计划执行中的各种偏差几乎可以随时发现并及时纠正，这种连续监控（无应急宽限）方法需耗费相当的人力物力，监控费用较高。
将事后控制和连续监控加以折衷可以避免出现两种代价昂贵的极端情况。监控方案的质量应作为可利用应急宽限的函数而变化，则必然存在一个监控与应急宽限的最佳交点，使项目的控制费用最省，其中监控费用和应急费用及其总和均被表示为在满足项目目标、进度和预算要求的某一给定的置信水平上。控制的过程即纠正误差的过程，项目控制得再好亦难保证项目就一定成功。因为偶然事件有时是不可避免的，且不可预测。项目控制只能将项目成功的可能性提高到一定置信水平上。
对于项目实施过程来说，需要计划并加以控制的主要内容是进度控制、费用控制、质量保证/控制和信息管理。这些组成部分之间是相互关联的，其中一项变化将会引起其它项的变化。低的费用与高的质量本身是矛盾的，压缩进度不一定能使成本相应最低。在项目的初始阶段，必须首先确立合同目标和执行重点，项目控制必须与业主及合同的目标相一致。质量保证/控制应在公司的组织机构、采用的方法、程序和标准中得以体现和适时进行监控。优良的技术则通过项目执行全过程中的审查、校核和检验得以实现。在以往的项目中得到的专业知识和经验，运用于后续的项目之中，这样便能提高质量。
进度和资源控制是综合项目控制的主要目标。在项目执行中首先要考虑完成进度；资源可用金额、人工时或实物数量来表示，但必须控制在预算内，而且要满足进度的要求。信息管理对于有效的项目实施是极其重要的，完整的管理系统和程序能够促进项目管理中的信息传递、数据验证和正确有序的信息流。在工程公司管理部门、业主及项目经理的共同参与下，整个控制过程，即计划-检查-修正的过程，可分为工程设计、采购、施工三个阶段在公司总部与现场之间相结合进行。
财务控制是费用控制的手段，目的是达到平衡。上述工作均涉及工作量、工作效率、人工时和计划的问题，每月完成的工作量与整项工作的计划工作量之比就是进度。费用控制与进度控制必须是一个综合概念，没有这种综合，控制就不会成功。
2 项目综合控制的工具和方法
项目综合控制的工具即主要建立项目控制标准的各种文件、报表、图表等，控制的方法则是建立有效的信息反馈系统、监控系统和组织实施系统，以检查和监督项目的实施情况，纠正误差，保证项目目标的实现。如应用工作分解系统、关键路径法等。较先进的控制方法为：赢得值分析法（EVC）、费用、进度控制系统准则（C／SCSC）、应用 S 曲线和∧曲线检查项目进展状况等方法进行综合应用。
在项目综合控制过程中，进度计划系统可用图 2 表示。进度控制的目标是履行合同中有关进度保证的全部条款，协调涉及工程项目的各项工作，并及时提出进度中潜在的早期警告。进度控制过程与整个项目的控制过程相类似，是一个动态管理的过程。在实际执行中，应制定程序图，表明相关责任、内容、步骤和周期。具体的控制循环，一般由五步组成，即收集信息、计算进度、报告进展状态、分析进展状态及偏差、变更计划。
表示计划和实际情况对比的方法可采用：插入图线消除方式、等高线方式、预想曲线方式等。通过诸如此类的方法可以发现工程进度在哪些方面被延误，以便相关人员及时对延误进行分析，找出原因。进度误期是经常发生的，虽然大多数误期都有诸多理由，但误期一旦积累到超过允许的限度，整个工程就会受到影响。因此，项目经理必须定期召开工程会议，查出误期产生的原因并提出改进的办法。
在综合控制中，费用（成本）控制是在不影响项目进度、质量、生产操作和安全施工条件下，将项目的实际费用控制在预算范围内。它以项目预算为基础，开始于项目设计阶段，对重要的设计方案随时审查其费用估算是否在投资额的范围内，如有超出，应对设计方案进行修改。在施工阶段，则不断地监测施工过程中各种费用的实际支出情况，并与项目预算进行对比，从而发现项目实际费用是否偏离预算，或有无偏离趋势。费用控制应争取最大限度降低工程成本，以便获取最高利润。
项目预算发生超支往往是由于物价上涨或其它因素造成，对此必须采用良好的费用控制方法加以控制。要周密地考虑项目的实施方式，设计要有经济观点，并要采取有效的费用控制原则。归结费用控制的基本原则为：要促使项目符合预定的投资费用控制目标，而不要过分强调提高设计的标准；编制工程进度计划要实事求是，要根据可以组织的人力资源和通常能实现的交货期以及整个项目的投资费用控制值相互联系起来进行编制；项目的每一笔费用在签订合同之前，都要对照项目预算进行比较，使其保持在能承担的合理金额范围之内；因项目的任务范围和设计准则变更而引起投资费用的变动问题，应在合同正式签订之前就做出估算并进行评审；有关投资费用的数据要发给项目组内各个专业小组，以促进他们以强烈的经济观点来处理各项具体工作；对于已签约和成交的各项费用以及尚未签约或成交的估算费用，都应按照各种定期的费用报告和评审的程序加以控制；费用控制既要控制工程量，又要控制单价；项目管理部门要经常对照工作的实际进度检查各项费用的实施情况，凡是出现偏离计划和预算之处，都要采取措施加以纠正。费用控制的程序主要有以下步骤：制定费用管理纲要；建立费用账目代码；制定执行预算；费用报告与趋势预测；费用状态分析；预计今后发生费用；变更管理。
在项目综合控制中，项目经理是关键的执行者，必须有综合控制的能力。因此，项目经理要把自己的想法与做法及时向公司领导汇报，以便及时得到公司领导的指示和支持；项目经理还需与业主建立密切的合作关系，在执行每项主要工作时应向业主通报，征求他们的意见，以使项目控制顺利进行。
原文网址：http://www.pipcn.com/research/200606/494.htm
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