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建筑企业实施供应链管理的关键因素
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内容提示：首先介绍了建筑企业实施供应链管理的必要性,然后分析了建筑供应链的特征,在此基础上论述了建筑企业实施供应链管理的九个关键成功因素,从而为建筑企业有效实施供应链管理提供依据.
1概述
美国供应链管理专家 Martin Christopher 指出：“21 世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”，“市场上将只有供应链而没有企业”。供应链管理提出的时间虽不长，但它已引起人们的广泛的关注，特别是国际上一些著名企业如惠普公司、IBM 公司、戴尔计算机公司等在供应链管理实践中取得的成就，更使人坚信供应链管理是进入 21 世纪后企业适应全球竞争的一个有效途径。随着中国加入 WTO，我国的建筑企业即将面临国内外双重竞争，在这种情况下，如何有效应用供应链管理思想是中国的建筑企业必须思考的问题。（参考《建筑中文网》）
2建筑供应链的特征
供应链管理(Supply Chain Management，SCM)是横向一体化管理思想的一个典型代表，它强调核心企业培育企业的核心竞争力，与供应链内的企业结成战略合作伙伴，充分利用企业内外的资源，达到供应链内部各参与方的共赢。建筑供应链有其独特的特征：①建筑供应链是用户驱动的，每个客户都有其独特的要求，业主的需求是建筑供应链中信息流、物流、资金流运作的驱动源。②连接建筑供应链各成员的纽带主要是合同和协议，但是，要想在要求的工期内，花费最少的费用，以最好的质量完成工程项目光靠合同是不够的，还要依靠各方的信赖、承诺、合作以及信息共享。③建筑供应链的不确定性以及多样的项目条件影响了建筑企业的生产效率。④建筑供应链通常是项目性的，建筑供应链中各参与方的合作关系与项目周期等长，即建筑供应链具有明显的动态性。⑤传统的建筑供应链的各参与方往往站在对立的立场上，相互之间缺乏信任。例如，承包商担心业主不能按时支付工程款，而业主则担心承包商偷工减料。工程项目在施工中发现问题，尽管承包商能合理地解决，但由于业主对承包商不信任，自己又缺少专业知识不能及时解决，需要向建筑师或结构工程师等咨询，从而导致很多的工程延误，增加了工程成本。⑥建筑业基本上采用招投标的方式，承包商往往不能在项目的早期即规划设计阶段介入，不利于建筑企业实施供应链管理。而且承包商为了获取合同，往往采用低价策略，为了保证利润，很容易形成“赢-输”的经营策略，这与供应链管理的“双赢”、“共赢”的理念是相悖的。⑦建筑供应链的构成比较复杂，包括总包商、分包商、材料供应商、监理公司、建筑师、结构工程师、水电等专业工程师、业主、政府部门、银行、保险公司等金融机构，给建筑供应链管理造成了困难。⑧建筑供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在各企业的独立信息体系(信息孤岛现象)。由于竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源(包括物资资源和信息资源)的自我封闭，企业之间的合作仅仅是项目性的短时性的合作，人为地增加企业之间的信息壁垒和沟通的障碍。
3建筑供应链管理的关键因素
3.1建立良好的建筑供应链管理战略
影响供应链管理绩效的原因有很多，包括缺少信任、跨职能的障碍、缺乏应用和集成技术的能力等，这些都需要从一个全局的角度进行战略性思考，才能解决上述问题。根据 Deloitte 咨询公司的研究报告，影响供应链管理绩效的一个主要原因在于大部分企业有供应链管理的计划，却没有正规的供应链管理战略。
建筑供应链管理战略的主要内容包括：①改革建筑企业的经营思想，采取横向一体化的战略，培育核心竞争力；②共享信息，供应链管理的优势在于使供应链内各节点企业能共享信息，通过信息共享，建筑供应链上的各方能及时调整生产和经营，使工程项目以最低的成本，按时、按质、按量完成；③应用先进技术，特别是 IT 和计算机技术；④与合作伙伴，特别是材料供应商和分包商建立战略性的、长期的、稳定的合作伙伴关系；⑤建立良好的供应链管理绩效度量机制。
3.2培育核心竞争力与业务外包
核心竞争力是在一个组织内部经过整合的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它可以更详细地表达为是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在长时间的竞争环境中能取得主动的核心能力。例如日本本田汽车公司的引擎设计及制造能力就是本田公司的核心竞争能力。建筑供应链中的节点企业在供应链管理环境下，必须在建筑供应链中具有独特的核心竞争力，因此，就必须根据自身特点，专门从事某一领域、某一业务，将非核心业务外包给其它专业的分包商，才能将企业的内部资源集中在核心业务上。根据《财富》杂志报道，全世界年收入在五千万美元以上的公司都普遍开展了业务外包。建筑承包商如果自己具备包括桩基础、玻璃幕墙、钢结构等在内的众多专业性较强的施工设备和施工班组，常常会造成闲置，造成较大的浪费；另一方面， 将业务分包给专业分包商，往往能以较低的成本，取得更好的效果(工期、质量等)。而且承包商可以将更多的精力放在总包管理上，取得更好的经济效益。因此，建筑企业实施业务外包不仅能降低成本，减少在设备、技术等方面的投入，还能利用企业外的资源，与外部的合作伙伴分担风险，这与供应链管理利用外部的资源，而不是去拥有它这一核心思想是一致的。
3.3领导层观念
领导是指引导和影响人们为实现组织和群体目标而做出努力与贡献的过程，领导的职能概括地说有：指挥、协调和激励。因此，领导层的观念对于一项新的制度、一种新的管理方法的实施是至关重要的，供应链管理也是如此。
许多大型的建筑企业脱胎于计划经济体制，奉行大而全、小而全的经营模式，企业领导人，特别是施工企业领导人出于管理和控制上的目的，拥有钢材、木材、水泥、混凝土以及大型施工机械的生产经营能力，拥有桩基、土建、设备安装、装饰等一系列专业施工队伍，即纵向一体化。这种万事不求人的陈旧的管理思想使建筑企业成为一个封闭系统，它将大量的资源投入到不擅长的辅助性业务上，削弱了企业的核心竞争力，与开放式的现代企业模式相差甚远。因此，建筑企业的领导人有必要认识到从纵向一体化向横向一体化转变的意义，通过实施供应链管理将企业配置资源的视角从企业内部扩展到企业外部，为企业提高专业化程度，扩大主营业务的市场份额提供一种新的思路。
3.4职工(特别是管理人员)的相关技能及态度
建筑企业需要对职工特别是管理人员进行技术和知识方面的培训，包括:最基本的读写能力、IT及计算机技术、会计和财务、与业主和工程师的交流能力、合同管理、协作能力以及专业知识和技能。同时，要改变员工的观念，因为他们往往对合作伙伴缺乏信任，不愿与供应链内的其它经济组织共享信息，要使员工建立合作的、共赢的意识，与合作伙伴加强交流，通过合作对自己的工作不断加以改进。现阶段大量农民工的存在，使得中国的建筑企业尤其需要提高职工的基本素质。
3.5改善与业主的关系
承包商应该利用 CRM(Customer Relation Management)，即客户关系管理，它是核心企业与客户之间实现信息资源共享的有效方式。CRM 系统是“以客户为中心”作为企业经营理念的新型商业模式，是一种以“客户关系一对一理论”为基础，对市场、客户信息资源进行整合，实现资源共享，能对个性化需求的市场做出快速响应，进而增强企业在市场上的竞争能力。因为承包商的客户数量与制造企业相比通常较少，而且业主在建筑市场中通常占据主动的位置，因此，客户关系管理尤其适用于承包商。承包商通过建立 CRM 系统，可以与业主实时进行信息交流，能尽快掌握业主的需求，而业主能实时掌握工程项目的进度、质量等信息。在这里，客户的概念可以扩展到设计院和监理方，承包商可以通过客户关系管理与他们进行信息共享，特别是在工程签证、设计变更、工程结算等方面。应该说，通过有效的客户关系管理，建筑供应链上的所有参与方都能因此获益，从而达到共赢的目的，特别是承包商，可以在工期、质量、成本、客户满意度等方面获益。
另一方面，根据 S.Thomas Ng 等人的调查，业主没有为建筑企业实施供应链管理提供必要的协作。由于业主在工程建设中占据主动地位，为了有效实施供应链管理，政府有关部门应该促使业主在以下几个方面做出改进：①改变观念，与承包商加强交流；②让工程项目的各参与方，特别是总包商较早地介入工程项目；③选择承包商不应只着重于价格；④建立清晰明确的问题解决机制。
原文网址：http://www.pipcn.com/research/200606/464.htm
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