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创新机制更新观点造就建筑企业人才
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内容提示：建筑企业之间的竞争已经由劳动密集型走向科技管理型。面对人才国际化、人才资源配置市场化、国际国内市场竞争一体化的现状，绝大多数的建筑企业已经认识到了人才对企业发展的推动作用，在实践中已经或正在采取一系列措施，实施“人才兴企”企业战略。但同时我们也应充分地认识到当前建筑企业的人才现状并不令人乐观。建筑企业如何应对当前建筑市场开拓的新形势和人才现状，关键还在于人才引进、培养、管理。
建筑企业之间的竞争已经由劳动密集型走向科技管理型。面对人才国际化、人才资源配置市场化、国际国内市场竞争一体化的现状，绝大多数的建筑企业已经认识到了人才对企业发展的推动作用，在实践中已经或正在采取一系列措施，实施“人才兴企”企业战略。但同时我们也应充分地认识到当前建筑企业的人才现状并不令人乐观。建筑企业如何应对当前建筑市场开拓的新形势和人才现状，关键还在于人才引进、培养、管理。（参考《建筑中文网》）
增强人才培养的紧迫感、责任感
建筑企业的经营者要有事不我待的忧患意识，要对企业的人才现状有一个客观、清醒的认识，要看到目前的人才群体的年龄结构不尽合理，专业结构有失偏颇，素质结构还没有形成一个合适的梯度。因此，必须树立人才价值观念和价值共同体观念。人才资本总是运作其他形式资本（资源）创造财富的决定性力量，尤其是在当今知识经济社会最为重要。企业经营者必须清醒认识到人才水平就是企业水平，就是企业应变市场水平。所谓价值共同体，就是要纠正人才管理只讲绝对服从、适应工作的做法，确立员工价值与企业价值相结合的价值共同体。同时，还要从企业价值创造的主导作用角度，从企业生存发展的战略高度，确立人才管理是企业价值创造中心的地位；确立人才管理部门在组织上的核心地位，把以人为本的管理思想贯穿到企业组织结构的设计及实施；确立人才管理是企业领导层重要责任的地位。企业的经营管理活动效果与企业人才管理成功与否紧密相连，人才管理不只是部门的工作，而是全体领导层的职责，要促使各层次的领导层重视人才的管理工作。
注意两种人才的培养和使用
有一种错误的观点，好像一谈重视人才，就以为是招大学生。应该说大学生是企业人才的主要来源，但刚毕业的大学生还不能算是严格意义上的人才，还要经过实践的磨炼，此其一。其二，从建筑企业的实际情况来看，目前在施工、管理、经营一线的同志大多数是学历不高，但有丰富的工作经验、工作能力的同志，大部分的工作都是由他们完成的，这部分同志是企业的宝贵人才，但他们缺乏理论知识，需要弥补。因此，笔者认为建筑企业的经营者在人才的培养上要做到眼睛既向“外”又向“内”。
做好招引、培养大学毕业生。在一些建筑企业，有些领导认为建筑业不是技术密集型产业，科技含量不高，没有大学生、研究生房子照样盖起来。对一些高学历的青年人才没有放到应有的位置培养锻炼，造成接班的经营型、技术型、管理型的拔尖人才出不来。为此要对年轻科技人员压担子，在生产和科研一线考察、评价科技人员的潜能，破除论资排辈的用人机制，建立健全让人才脱颖而出的竞争机制。
从具有实际工作经验的同志中发现、使用人才，不断给现有人才“充电”，着力于继续教育工程。通过学历教育、职称教育、知识更新教育、岗位技能教育等形式，提高现有人才的技术素质。人才开发一定要做到“两手抓，两手都要硬”，因为这是符合当前建筑业实际情况的一种现实做法，也是符合人才的培育辩证法的，把人才引进和培养相结合。
要善于尝试“人才盘点”
人才组合是人力资源配置的关键，在人力资源管理日益成为企业经营战略关键的今天，人才组合并不仅仅是简单的员工组合、个性组合、年龄组合、能力组合等，人才组合必须是可持续性的。目前，国内企业尤其是建筑企业内部人才流动的幅度很小。在一个单位或部门，大多数人长期地待在一个固定的岗位，如果一个职工对自己正从事的工作不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更适合自己，想要改变一下却并不容易。许多人只有在干得非常出色以至上司认为必须给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难得碰上几次。无疑，一些人才对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，造成工作无起色、跳槽等。为此，建筑企业有必要加强人才盘点，尝试用人机制创新。
加强激励机制的创新
美国学者马斯洛认为，一个聪明的管理者，应该了解每一位下属的需要层次，以个人需求为基础进行激励，从而实现更高的劳动生产率水平。根据需要，可对激励机制进行一些创新。
现实的激励因素与精神文明建设相结合。对企业人才实际的激励因素可以概括为人、财、物三个方面：人，主要是人才的聘用、提拔情况；财，主要是工资、奖金福利制度；物，包括住房、工作环境等外在激励。企业应尽可能的为他们提供合理的需求，即在同等的条件下，给予人才倾斜的保护政策，使他们产生被尊重和满足感。
考核制度与分配制度的相结合。就目前很多企业考核制度来说：建立了一套考核制度，制定了相关考核办法，由下而上通过分数评定等级，人为设定各等级的比例等。带来的问题是：为了发奖金而考核，考核未与目标挂钩，考核结果很难使被考核者心服并产生激励效应，甚至有的考核结果未能对酬薪产生指导作用。最终在分配制度上体现为：未能按劳动性质的差别设置岗位工资，工资差距不大，该高的不高，该低的不低，难以摆脱传统的分配模式，一流人才难以得到一流报酬。为此，要制定切实可行的人才激励政策，尽快形成建筑企业的人才激励机制。
切实做好三种人才的培养
战略管理型人才的引进和储备。企业设计不仅包括企业形象设计，还包括企业的发展战略设计。国外的大公司都十分重视企业设计。因此，作为我们的企业要想在21世纪仍勇立潮头，必须要做好企业的战略设计与管理工作，当务之急就是要引进和储存战略管理型的人才。
创造型人才的培养。笔者认为，人才善于从日常工作中另辟蹊径，创造性地开展工作。当今时代，科技发展一日千里，许多新技术、新工艺层出不穷，墨守成规者显然不能适应这一新形式、新要求，只有善于创新的企业才能跟上这时代的节拍。创新是企业的生命，而创造型人才就是企业的生命之源。
复合型人才的培养。要将搞施工的，放到预算岗位上锻炼。搞预算的，要放到施工岗位上锻炼。经营、施工、管理等岗位上的人员要适当进行交叉任职，做到“精一招、会二招、懂三招”，从而成为具备经营、施工、管理等多种才能的复合型人才。
强化人力资源管理部门的建设
要改变人才管理只停留在口号上，仅做面上工作的状况，应该建立和完善专门的人力资源管理部门。要发挥人力管理部门的职能作用，加强业务建设，要有一批有热情、懂专业的专门人才来工作，使人力资源管理部门真正发挥发现、培养、管理企业人才的作用，真正发挥企业核心管理的作用。
来源: 《建筑中文网》.原文网址：http://www.pipcn.com/research/200605/4610.htm
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