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内容提示：随着经济全球化步伐加快，知识经济的兴起，以计算机、通信技术、信息技术为支撑的电子信息网络的高速发展和日臻完善，企业所依赖的价值观、生产方式、交易方式以及管理模式等，都在发生根本性的转变。企业要在瞬息万变的经济大潮中生存发展，惟有不断超越自我、创新求变。国
随着经济全球化步伐加快，知识经济的兴起，以计算机、通信技术、信息技术为支撑的电子信息网络的高速发展和日臻完善，企业所依赖的价值观、生产方式、交易方式以及管理模式等，都在发生根本性的转变。企业要在瞬息万变的经济大潮中生存发展，惟有不断超越自我、创新求变。国内外许多企业在新管理理念指导下，顺应时代变化进行管理变革，在企业管理上呈现出一些新趋势。（参考《建筑中文网》）
一、企业管理观由追求利润最大化向追求可持续成长转变
时代与环境的变化使企业生存越来越不容易，而把利润最大化作为管理的惟一主题和最高宗旨，是造成企业过早夭折的一个重要根源，这使得企业家和管理学家们都开始关心企业的可持续成长问题。可持续成长管理观认为：利润是企业生存和发展的条件和手段，但不是其生存的目的，应该科学合理地追求利润。坚持这种管理观，在管理中就会注重整体优化，讲求系统管理，实行企业系统整体功能优化；注重依靠核心竞争力，不断提高市场竞争优势；注重夯实基础管理，讲求管理精细化，实行管理科学化、程序化、规范化、制度化；注重开拓创新，讲求在自我否定中发展自我、超越自我，实现变革与稳定并 存；注重以人为本，不断提高员工素质，充分调动员工的积极性，发挥员工的能动作用；注重以诚信为本，对待企业外界的利益相关者要讲求质量、服务、信誉过硬，等等。
追求企业持续成长就是追求企业长寿。世界著名的长寿公司都有一个共同特征，这就是有一套坚持不懈的核心价值观，有一种崇拜式的企业文化，有一种有意识灌输核心价值观的行为。
二、企业竞争由传统的要素竞争转向企业运营能力的竞争
如今的企业开始从产品和服务标准化、寿命期长、信息含量少、简单的一次性交易的竞争环境，向产品和服务个性化、寿命期短、信息含量大、与顾客保持沟通关系的全球竞争环境转变，更丰富的顾客价值内涵、更广的产品范围、更短的产品周期和处理任意批量定单的能力，正在成为新的市场竞争或经营的准则。这个新的现实要求企业对内外部客观环境保持敏锐反应，加强危机管理，不断增强组织的适应性，提高处理复杂性、不确定性问题的速度和能力，使企业在生产、营销、组织、管理等方面都“敏捷”起来，成为一个全新的“敏捷性”经营实体，实现向“敏捷管理”方式的转变。
“敏捷管理”是关于企业如何积极创造新的顾客机会和快速响应市 场机会，在动荡的、竞争激烈的经营环境中获得利润的战略过程。企业转向“敏捷管理”，必须对迅速变化、不断细分、高质量、高性能的顾客定制产品和服务型的全球市场经营挑战做出全面反应。一个企业要适应超倍速的竞争，必须在各个层面的管理上具备敏捷性的特点，即：在生产层面上，具有依照顾客定单，任意批量制造产品和提高服务的能力；在营销层面上，具有以顾客价值为中心、丰富顾客价值、生产个性化产品和服务组合的特点；在组织层面上，能够整合企业内部和外部与生产经营过程相关的各种资源，通过与供应商和顾客的互动合作，创造和发挥资源杠杆的竞争优势；在管理层面上，从强调指挥和控制的管理思想，转换到领导、激励、支持和信任上来。敏捷企业最基本的管理目标是：保证人力资源队伍由一支有知识、有技能、善于创新的员工队伍组成；为员工提供其所需的资源，以应付变化的市场机会及个别顾客的要求；适时变革组织的“壁垒墙”，建立一个灵活的、具有实时响应能力的企业。
三、企业间的合作由一般合作模式转向供应链协作、网络组织、虚拟组织、国际战略联盟等形式
当今企业竞争的战略重点还在于，要与相关的社会集团或群体建立起互利互惠的合作关系。现代企业不能只懂得提供各种产品和服务，还必须懂得如何把自身的核心能力与技术专长恰当地同其他各种有利的竞争资源结合起来，弥补自身的不足和局限性，以取得实际效益，获得竞争优势。此外，还要让与其合作的顾客、供应商、利益相关者等至少实现他们的基本利益或底线利润目标。
在现代企业的生存原则中，“排他”已被“合作”所取代或包容。越来越多的企业认识到，基于合作的竞争才有利于企业的生存与发展。互利合作的竞争方式主要可以归纳为以下类型：一是供应链型，是指企业与供应商的联通合作；二是战略网络型，是指企业通过建立与供应商、经销商以及最终用户的价值链形成一种战略网络；三是协作联营型，是指企业通过有选择地与竞争对手、供应商或其他经营组织分享和交换控制权、成本、资本、进入市场的机会、信息和技术等，产生特定的协作关系，形成一种联营组织，从而在市场竞争中为顾客和股东创造更高的价值；四是虚拟组织型，是指利用信息技术把各种资源、能力和思想动态地连接起来，成为一种有机的企业网络组织，从而灵活地把自己企业的优势资源与其他企业或市场主体的优势资源充分地结合起来，以最低的成本、最快的速度创造出最佳的效益。
四、员工的知识和技能成为企业保持竞争优势的重要资源
竞争的压力已经使企业产生了对知识共享的巨大需求，企业将主要通过管理员工的知识和技能而不是金融资本或自然资源，来获取竞争优势。企业的知识被认为是与人力、资金等并列的资源，并逐渐成为企业最重要的资源。国外机构的研究表明，在企业的市场价值中已有七分之六取决于“知识”资产，管理这些“知识”资产中最难的事情是怎样对待员工的思想和知识。员工的创造性思想和知识在企业价值中的重要性正在不断增加，但思想只有在被人们分享并创造出利润时，才是有价值的，让有智慧的头脑共享他们各自的想法远远胜于纯粹地投入金钱或者购买软件。由此，出现了知识管理、学习型组织等管理方法，来帮助企业汇集员工的知识和技能，采用新的积累知识的方式，使企业从知识资本上获得最优的回报。
建立学习型组织，加强知识管理，要求企业更注重对人才的管理。企业的管理对象已从“劳动力”转变为“人力资源”，其中的英才还被称为“人力资本”。企业应成为优秀雇员的集合体，其创造性的思想和知识必须能够在整个企业内通过非正式渠道，来实现从下到上的流动，而不仅仅只是从上到下的流动。在这一过程中，企业高层只有认真制定出引导和过滤信息的规则，才能使获得的信息值得存储，这是做好知识管理的关键。
在新经济条件下，员工培训不再是可有可无的，而是为了保持员工的必备知识和技能的一种必然选择，企业预期从员工身上获得的回报越大，对员工进行培训的重要性也就越大。一旦将优秀人才吸引到企业来，接下来的挑战就是如何不断更新并扩充他们的知识和技能。培训是企业向员工进行投资并为股东创造价值的主要途径，企业必须仔细思考如何以最有效的方式对员工进行培训，然后从这些员工身上获得投资回报。最有效的培训方式是说服员工将对他们的培训视为一种伙伴关系：雇主对员工进行培训投资，员工以自己的时间为企业对自己的投资创造效益。
五、从传统的单一绩效考核转向全面的绩效管理
把绩效管理与公司战略相联系，变静态考核为动态管理，是近年来绩效管理的显著特点。传统的绩效考核，主要是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩的实施，其存在的问题主要有：过分依赖用奖惩制度促进员工的绩效改善和能力提高，单纯依赖定期的、既成的绩效评估而忽略了对工作过程的控制和督导；由于管理者的角色类似警察，考核就是要挑员工的毛病，所以造成了管理者与被管理者之间的对立与冲突；只问结果不问过程的管理方式，不利于对缺乏工作能力和经验、资历较浅的员工培养；当工作标准不能进行确切衡量时，会导致员工规避责任，等等。其致命的问题还在于：从目标到绩效结果的形成过程缺乏控制；不是封闭的，没有绩效改善的组织手段作为保证；在推行绩效考核时会遇到员工的强烈反对。
绩效考核其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个封闭循环的流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容，结果导向不应排除，但结果的实现必须建立在对过程控制的基础上。从表面上看，绩效考核与绩效管理不过是管理的开放与封闭的差别，但却体现了管理思想的截然不同。在传统的绩效考核中，不同的人受同一标准衡量，是相互比较；而在绩效管理中，不同的人由不同的指标衡量，是与自己比较。信息技术的发展使更为精细的绩效管理成为可能，绩效管理的工具也由单一向多维发展，主要包括目标管理、关键绩效指标（KPI）、360度打分、平衡计分卡和EVA价值管理等。
原文网址：http://www.pipcn.com/research/200605/379.htm
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