CM模式在大型公共建筑工程中的试行实例

收录时间：2006-05-18 21:34 来源：建筑中文网作者：赵锋阅读：0次评论：0 条我要评论

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内容提示：本文通过CM模式在大型公共建筑工程中的试行案例研究，总结了其应用及其效果，分析了成功推行的条件。

改革开放以来，一些国际工程项目管理模式先后引入国内，其中包括 CM 模式，即 CM 承包商采取有条件的“边设计、边施工”（快速路径法）的生产组织方式来组织协调设计与施工，通常采用“成本加利润”合同方式的一种承发包和管理模式[1]。其应用价值在于缩短建设周期，减少招标时间和设计修改造成的延误，提前安排设备采购；合同价较具理性，不赚总分包差价，减轻业主投资控制风险；设计与施工搭接，严控质量等方面，目前广泛应用于美、加、欧、澳等国。八十年代，日、韩以此方式大举进军东南亚、中东、南美等地，取得明显效果。我国建设部曾于 1997 年 8 月在福州组织为期 3天的学习班，系统介绍了 CM 模式，目前上海、深圳的一些工程项目中业已试行该模式。（参考《建筑中文网》）

1 项目概况

某大型公共建筑工程，占地 5.85 公顷，总建筑面积 58500 平方米，建筑高度 34 米。主楼南北长138 米，东西宽 136 米，由不同体量的南楼、中楼、北楼三部分组成。主体结构为钢筋砼框架结构，屋面为钢结构，地下一层，地上六层。某建工集团有限责任公司以总标价 1.255 亿元中标，合同总工期510 天，质量目标“鲁班奖”。该项目具有社会影响大、定位标准高、施工进度紧、专业分包多、造型复杂和安装难度大的特点。

2 模式选择

项目邀请投标阶段，集团公司分析了可供选择的几种模式：

（1）总公司总承包，桩基、土建、安装、钢结构、装饰切块分包。即总公司组织项目部，实行管理型承包；各分包配备班子对总包负责；总公司独立承担风险。特点是职责与经济关系清晰，总公司项目部人员相对较少，管理重心下移至分包；但管理链长、协调工作量多、管理难度大，新技术推广难，总公司风险较大。

（2）总公司委托土建总包，各专业切块分包。即总公司挂名，土建公司实施施工总承包；风险由土建公司承担。特点是风险转移，总公司旱涝保收，土建公司积极性高、主动性强；但总公司缺乏主动权，难以控制进度、成本，业主难以接受。

（3）联合体承包，以总公司名义，联合土建、安装，其它切块分包。即各方按预先达成的协议，承担义务和分享收益。特点是取长补短，发挥各自优势，分散风险；但管理协调难度较大，易形成各自为政局面。

（4）项目公司承包，总公司牵头组建项目部，实行管理型承包。参与组建单位利益共享、风险共担；采用作业队组织形式；综合利用系统内外资源。特点是发挥集团系统内整体优势，资源共享、缩短管理链、降低成本、提高效率，人、财、物统一管理，有效控制项目要素，有利综合目标的实现；但项目部合力形成需要磨合，项目部管理幅度较大，人员素质要求高。

根据各模式特点比较，在听取业主意见后，考虑选用第 4 种模式，并进一步按照 CM 模式要求，搭建管理构架。理由是首先符合业主心态，与总公司给项目主管部门投标承诺一致，实施全过程管理型承包，边设计、边施工的生产组织方式也符合 CM 模式的特点。其次试行 CM 模式符合建设部项目管理改革的要求，与国际惯例接轨。再次采用 CM 模式实现设计与施工早期结合，可优化设计，推广新技术，确保工程质量；同时承包商的早期介入，承担业主部分前期工作，便于统筹规划、通盘考虑，提高工程建设的综合效率。最后能有效地与集团实施大战略步骤，推进第三层面改制相结合；有利于项目综合目标的实现，体现集团公司总承包的实力。

实施思路是集团公司副总经理担任项目经理，组建项目经理部，实行建设部推行的工程建设项目管理和集团领导下的一级项目管理。项目部人员从集团内的土建、安装、基础等专业公司抽调，人数在 40 人左右，实施中人事关系保持不变，但责任、管理、岗位和分配等归属项目部，实行动态管理。作业层整合集团内外优势，根据工程特点和进展分别择优选择。

3 项目试行 CM 的体会

该工程以总公司牵头实行管理型承包，整合系统内外优势资源，在组织上确保了项目利益成为全体成员的最根本利益。同时充分利用 CM 模式“边设计边施工”的生产组织方式，成功实现了提前开工、最大限度压缩工期的目的。该工程 2000 年 3 月 24 日通过扩初会审后，即于当年 4 月 18 日完成了招投标，前期进度大大快于常规，使承包单位迅速进入了角色；而整个工程被分解成若干段分别发包，每一段招标均在该段完整施工图的基础上进行，由此也避免了“三边工程”盲目施工的现象，从而合理突破了需有全套施工图才能开展招标的正常建设程序。项目 2000 年 5 月 18 日正式开工后，7 月 4日即完成 692 根桩基施工，7 万方土方于 9 月 9 日挖除，至 11 月 4 日就成功实现了地下室±0.00 顶板平，2001 年 3 月 6 日梁柱结顶，进度控制应该是卓有成效的。

同时实施中承包商充分发挥施工经验，提供合理化建议以优化设计，特别是通过成功应用价值工程方法，凭借十项新技术推广运用，保证了工程质量，加快了施工进度，降低造价约 300 万元。此外通过建立工程质保体系，全面落实质量责任制，实行“创优夺杯”目标管理，严格监控工序质量，通过优选队伍、严控材质、改进工艺、机具配套、文明施工五大因素事前把关，为确保质量、安全提供了可能，目前地下室、主体结构中间验收业已评定为优良，为整体工程达到评奖要求创造了先决条件。

但是由于 CM 模式引入国内较迟，尚没有一家国内建筑企业真正有效独立完整地扮演过 CM 商的角色，而且甲乙双方对实施的条件和要求还没有深刻领会，再加上近年来建筑市场供求失衡，致使双方的地位无法真正实现平等，因此实施中管理模式走了样，出现了偏差。主要表现在合同欠缺、业主配合和设计脱节方面，通过对比分析，也可看出其与 CM 模式的区别所在。

首先合同价没有选取成本加酬金方式。国内建设工程施工合同规定可选择固定价格、可调价格、成本加酬金合同三种方式。CM 模式要求采用成本加酬金合同，特别是 CM/Non-Agency 模式需采用最大费用加酬金方式，其合同价由 CM 利润风险费（CMfee）和工程费用两部分组成，不赚总分包差价，因其所需承担的经济责任一般，因此国外 CMfee 的平均取值通常仅占工程总费用的 2%~4%。而该工程合同中约定了固定价格方式，即以扩初设计图为依据，按中标价固定包干，由此一方面承包方所需承担的经济责任和风险远比 CM 商大，从而施工管理费实际达到 17%；另一方面承包商在其总包范围内仍可赚取总分包差价，加上中标价在钢筋含量上的少报需要弥补，由此从根本上动摇了实施 CM 模式的基础。

其次业主对承包商权限干预过多。业主方对于推行 CM 模式自己需要扮演的角色没有正确理解，在操作中往往越权行使职责。实施 CM 模式，业主主要承担配角，特别对分包商、供货商的选择招标均应由承包商主持，而业主仅参与招投标工作，并保留最终确认权。该项目虽然承包合同中业主没有明确要求保留分包指定权及其范围，但是实际上业主在招投标组织、例会召集，甚至总包范围如石材采购也越俎代庖。而业主单独发包项目，总包无权参与合同谈判，进而影响了总包对分包、供货商的有效控制。

最后扩初设计不到位，施工图变更频繁。CM 模式最主要的特点就是快速路径法，即在设计尚未全部结束前，当部分施工图业已完成，即先进行该部分施工招标，这就要求设计单位具有相当资质和实力，以对全套施工图设计有通盘的考虑和把握，在扩初阶段就能掌控全局，在深化设计、细部设计、专业设计方面也具备相应能力，如此才能做到施工图中尽量延续扩初方案，不致出现过大变动，出图前后得以良好衔接，并为专业单位后续设计创造条件。而在该工程中设计前后矛盾更改频繁，据统计变更土建近 1000 万元，安装 2000 万元，甚至出现地下室底板、墙板全部掺加 UEA-H，轻型屋面钢梁翼缘板厚达 2 厘米、截面高达 1.1 米等十分保守的设计方案。且施工图边改边施工，出图没有阶段性，导致快速路径法无法实现。

尽管项目招标时，主管领导要求试行 CM 模式，摸索出工程项目管理的新路子，并且承包商也充满热情，但鉴于以上原因，客观上的先天不足加上实施中的脱节变调，实质上工程项目管理模式已调整为施工总承包模式了。现再次列举两种模式的区别如表 1，以便进一步验证结论。