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改制后新施工企业发展之棋
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内容提示：■改制不是目的，只是一种手段，改制既是一次机遇更是一场挑战。■不要为了改制而改制，将改制视为解决国企各种弊端的灵丹妙药。■虽然企业改了制翻了牌，是否管理机制和运行方式仍是穿新鞋走老路？
■改制不是目的，只是一种手段，改制既是一次机遇更是一场挑战。（参考《建筑中文网》）
■不要为了改制而改制，将改制视为解决国企各种弊端的灵丹妙药。
■虽然企业改了制翻了牌，是否管理机制和运行方式仍是穿新鞋走老路？
为了对改制后新企业未来发展进行系统性、前瞻性和战略性的思考，公司组织了多层面、多场次座谈研讨。通过座谈研讨，我们清醒的认识到改制不是目的，只是一种手段，改制对公司既是一次机遇更是一场挑战。只有通过改制构建适应市场经济要求的新的管理体制、新的运行机制、新的组织框架，才能实现新企业持续、健康、协调发展，我们认为新企业应着力在以下方面有所突破和创新。
建立规范的法人治理结构
法人治理结构是建立现代公司制企业的核心问题，新公司法人治理结构设置股东会、董事会、监事会和经理层，在《公司章程》中，明确各自权利和责任，形成分工明确，职责清晰，既相互制衡又相互配合的结构关系。
确保所有者权益的真正到位。从根本上讲，新企业的激励和约束本质上都来自所有者，股东是企业资产的真正主人，享受权益和风险，承担盈亏的后果。新公司将组建员工持股会代表员工股东注册新公司，员工持股会将代表广大员工股东在股东会上行使表决权。确保员工持股会真正将广大员工股东的意志集中起来，维护员工股东权益。
处理好三个关系。一是要处理好股东会与董事会的关系，将董事会置于股东会约束之下，建立和规范股东会和董事会议事规划和科学规范决策程序，保证股东会有效行使公司最高权力，进而 实现股东利益的最大化；二是要处理好董事会、监事会与经理层的关系，将董事会的决策行为和经理层企业管理行为置于规范的法人治理机构中；三是要处理好“新三会”与“老三会”的关系，将“新三会”“老三会”的意志和行动统一到企业发展的总目标上来，建立起协调一致，富有效率的管理机制。
不断优化股权结构。 通过股权交易将过于分散的持股结构适当集中，鼓励经营者和管理技术骨干增加持股比例，使其和新企业联系更加紧密。要不断引进更多外部战略投资者的投入，以完善公司治理结构。
全面推进员工管理新机制
合理界定三个中心的定位，构建科学管理新格局。按照打造管理型公司的模式，确定资本运营、利润、成本三个管理中心，实现管理重心下移。集团公司是资本运营中心，其重心由偏重经营管理，逐步转为宏观控制、决策指挥。主要行使法人财产经营权，进行资本运作、战略规划制订、绩效评价考核。分公司是企业的利润中心，其重心由偏重生产指挥，逐步转为经营管理、协调服务。主要行使法人财产使用权，组织生产经营活动，拥有人力调配、资金使用、材料采购权，确保完成任务和费用利润上交。项目部是企业的成本中心，其重心由偏重生产管理，逐步转为综合管理、自主经营。主要行使受法人委托的项目管理权，人力使用选择权，部分物资采购权，逐步形成由市场开发签约到组织施工，从验收交活到工程款回收全程负责的经济实体。
建立精细管理的经济运行考核新机制，提高经济运行质量。长期以来，国有企业经济运行考核以数量、规模为主的指标体系，已不适应目前的市场经济发展需要。改制新公司要尽快建立一套全新的符合市场运行规律，旨在提高经济运行质量，构建企业和谐发展的指标体系、实施措施和评价考核机制，将投资回报率、资源利用效率、人力资源开发水平、产品市场形象和发展能力等列入新的经营考核体系范围，引导企业经营者注重经济运行质量，维护出资人长远利益。
建立适应市场要求的员工管理新机制。新公司要全面推行岗位管理，按照逐级聘用、逐级管理、逐级考核的原则，将身份管理改为岗位管理，彻底打破干部、工人身份界限，所有员工全部实行岗位管理，同岗同薪，特岗特酬，岗变薪变。推进竞争上岗机制，管技人员依据新公司岗位需要，通过公开招聘，组织推荐，民主选举，个人申报等多种方式竞争上岗。员工竞争上岗后，按新聘岗位上岗并享受相应待遇，签订新岗位聘任合同。加强和改进劳动用工管理，实现用工自主动态化，管理规范法制化。重点建立四项机制：一是建立科学规范的劳动合同管理机制，二是建立完善的员工退出机制，三是建立完善的岗位聘用（聘任）机制，四是建立以鼓励优秀骨干为导向的工资分配机制。
增强公司整体实力和运行效率
做实分公司，形成竞争力较强的专业承包公司。明确分公司管理权限，让管理工作的重心下移。一是模拟子公司的管理机制，推行完全成本核算，对分公司的管理职能部门进行调整，该加强的加强，需要精简的精简；二是赋予分公司对所属管理人员的任免权；三是分公司恢复建立负责成本核算的管理职能部门，并在项目设立成本核算员；四是努力建立一套强有力的开发机制，形成市场信息掌握，开发营销品牌建设，售后服务跟踪的一系列有效机制；五是积极做好资质升级工作，提高市场准入资格。
做强项目部，使其成为真正的经营实体。做强项目部，关键是使其真正成为经营实体。首先是强化和突出项目经理在项目管理中的核心地位，赋予与其核心地位相适应的责任、权利和利益。赋予项目部所分配资金的使用权，施工队伍的选择权、所需物资的采购权，真正实现自主经营；在分配政策上让那些经营好效益佳的项目经理获得较高收益，以此来激励项目经理更好的履行职责。其次是建立和形成规范的项目管理模式，实现项目从工程信息的收集、信息跟踪、招投标、签订合同、组织施工、竣工结算，到工程款回收的全过程管理。第三要进一步抓好机制创新，在项目部的组建上引入竞争机制，做到双项选择，平等竞争，谁有能力谁上；实行管理层与劳务层分开，项目与员工由原来的行政隶属关系，变成经济契约关系，双方以平等的市场主体地位签订劳务协议，明确各自的责任、权利和义务，按劳务合同结算劳务费。第四要突破项目部传统封闭僵化的用人机制，克服人才自我循环的弊端，开辟多种吸纳人才的渠道，树立让社会人才为我所用的观念。
做精业务部门，建立精干高效的管理团队。加强公司总部和分公司两级机关业务建设，提高管理现代化集约化水平。一是整合管理职能，再造业务流程。按三个中心定位对管理职能进行整合，打造系统管理体系。二是简化机构设置，业务实行兼并代，管理人员向复合型发展，管理人员效绩考核以效率优先，体现公平为导向。三是推进公司信息化进程。要借助于信息化手段，实现机关对项目进行快速、便捷、有效的服务和控制，从而提高现代化集约化水平。
不断拓展新企业的发展空间
加快企业技术进步的步伐，力求在技术水平上居于同行业的领先地位。一
是要总结推广现有的技术经验，把多年所做工程进行系统的归纳整理，把一些经验型的工艺措施整理成工法，形成专有技术，为今后施工提供宝贵的参考依据，为企业发展提供技术支持。二是选择技术创新突破点，不断提升专业技术水平。掌握符合市场走向的先进工艺方法，重点是普及二氧化碳保护焊和氩弧焊接等技术，在水平冻结和桥梁隧道施工技术上有新突破，掌握相关领域诸如冶金、电力、水力、化工等行业技术要领，积累工程业绩，获取相应资质，为产业结构的调整奠定基础。三是工程管理上积极应用现代化管理手段，学习应用现代化管理成果，要充分利用好公司项目管理信息系统和网络智能办公系统及各种技术管理软件，突破公司总部与项目部之间的地域限制、管理鸿沟，实现公司对外部项目的远程高效管理与实时控制。
坚持成本领先原则，采取多种手段严格控制成本，向精细化管理要效益，实现成本管理三控制。 一是事先能动控制。在施工的起始点，就要对成本进行预测，制定成本控制计划，以预算成本为指导，以计划成本为目标，从技术和管理各个环节制订成本控制措施，予以事先主动超前控制。二是综合优化控制。施工项目成本管理其过程是和工期、质量、技术、预算、资金、安全等各环节紧密相连的管理链条，要形成一个完整的成本管理链条和网络。结合目前公司成本管理实际，在核算体系上要大力推行项目完全成本核算，将项目应承担的成本全部予以核算，以体现项目真实管理水平；在分部分项成本核算上要推行极限成本管理办法，在项目内部形成全员节约耗费、降低成本的局面。三是动态跟踪控制。利用项目成本管理信息系统模块对预算成本、计划成本和施工成本进行动态分析对比，以便进行控制和调整修正，对各种不可预见因素，要采取相应对策，如对调整预算，修正计划，及时签证，合同索赔等措施进行成本动态跟踪控制。
原文网址：http://www.pipcn.com/research/200605/294.htm
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