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广义项目管理与施工企业项目管理
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内容提示：“项目管理”这一概念或者提法、做法，自80年代初期进入中国大地，至今已在社会各行业得到广泛的应用，尤其是建筑施工企业更是把“项目管理”做为自己企业管理的基础管理和核心管理，然而广义的项目管理与施工企业的项目管理在管理的性质、任务、内容、范围、主体上是有很大区别的，广大施工管理人员应对这一点有深入的了解和明确的认识。
摘 要：“项目管理”这一概念或者提法、做法，自80年代初期进入中国大地，至今已在社会各行业得到广泛的应用，尤其是建筑施工企业更是把“项目管理”做为自己企业管理的基础管理和核心管理，然而广义的项目管理与施工企业的项目管理在管理的性质、任务、内容、范围、主体上是有很大区别的，广大施工管理人员应对这一点有深入的了解和明确的认识。（参考《建筑中文网》）
关键词：项目管理，施工企业
1 广义项目“项目”一词已越来越广泛地被人们应用于社会经济和文化生活的各个方面。用通俗简单的语言对项目进行抽象性概括和描述，可定义为：“项目为一个具有规定开始和结束时间的任务，它需要使用一种或多种资源，具有多个为完成该任务（或者项目）所必须完成的互相独立、互相联系、互相依赖的活动。”或者为“项目是指在总体上符合具有预定的目标、具有时间、财务、人力和其他限制条件，具有专门的组织三个条件的唯一性的任务（计划）。”在社会生活中符合上述定义的“任务”、“项目”是很普遍的，最常见的有：各类开发项目，各类建设工程项目，各种科研项目，各种环保和规划项目，各种社会项目，各种投资项目如此等等，不胜枚举。随着我国社会经济的发展，项目还将会越来越广泛。
2 工程项目管理工程项目是最为常见也是最为典型的项目类型，是项目管理的重点。工程项目管理就是有步骤地对建设工程项目进行高效率的计划、组织、指导、控制，达到节约投资、缩短工期、保证质量的目的。工程项目具有特定的对象、时间的限制、资金的限制和经济性要求、一次性、特殊的组织和法律条件、复杂性和系统性等特点。其中一次性特点与我们建筑施工企业通常所说的“项目管理”中的一次性提法直接相关。任何工程项目作为总体来说是一次性的，不重复的，它经历前期策划、批准、设计和计划、实施、运行的全过程，最后结束。工程项目的这个特点对于项目的组织行为的影响尤为显著。
3 建筑施工企业项目管理不论是从理论还是实践的角度看，建筑施工企业的项目管理都已经成为企业生产经营管理的核心和基础。施工项目管理是在施工项目所在地，按工程规模大小，实施动态的、有步骤的管理。它最基本的特征是：任务是一次性的，是指某一特定工程项目的完成，可以是一个建设项目，可以是一个建筑群、建筑区，也可以是一个独立的单位工程，是从开工到交钥匙以及回访服务全过程的管理。施工项目管理是以高效率地实现项目目标为目的，以项目经理个人负责为基础，按工程建设内在规律对工程项目进行有效管理的系统方法。施工项目管理的核心是要坚持全面质量管理和全过程的管理。其目的是质量、工期、成本三者的辩证统一，其管理思想主要是项目经理对施工项目的最终目标和整个过程全面负责；其管理组织是围绕项目经理形成的服务于施工项目的保证体系；其管理手段是承包经营责任制。
4 广义工程项目管理与建筑施工企业项目管理的联系与区别联系一，二者的管理对象相同，即特定的建设项目、建筑群、建筑区或独立的单位工程。对象的一次性特征也是相同的。联系二，广义工程项目管理全过程一般分三个阶段，即设想与可行性研究阶段，勘察设计与准备阶段，施工阶段。建筑施工企业项目管理是单指广义工程项目全过程的施工阶段，前者是后者的一个组成部分。区别一，二者管理的内容和范围不同，广义工程项目管理包括设想、可行性研究、形成计划并上报审批、勘察设计、前期准备、施工交付投产使用，而施工企业项目管理只对施工阶段进行管理。区别二，二者管理的性质不同，广义工程项目管理由于对象的一次性决定了管理也是一次性的。而建筑施工企业项目管理是企业的基础管理，要循环、重复、长期坚持。区别三，二者管理组织机构的时效性不同，广义工程项目管理的组织机构随着管理对象过程任务的完成而终结解散，而建筑施工企业的项目管理机构不一定随着对象过程任务的完成而终结解散，大部分项目管理组织机构要保留或做小的补充调整后继续对下一个项目任务进行管理。
5 建筑施工企业项目管理组织机构相对稳定的必要性和好处项目管理组织机构，俗话所说的项目摊子，包括项目管理人员（项目班子）；项目特殊技术工人；项目通讯、交通工具；项目临设：房屋、构件、电杆、电线、闸箱；项目小型工具：测量仪器、试模、振捣器具、冲击钻等等。建筑施工企业项目管理组织机构（以下简称项目管理组织）的相对稳定是非常必要的。这一稳定可以给企业带来多方面的益处。
1）项目管理组织的稳定支持，支撑着整个企业经营生产管理大局的稳定。
2）人们往往愿意在比较稳定的环境中工作，班子成员相互之间了解的深度、配合的默契程度都要比新班子强得多，容易形成合力，有利于提高工作效率、增加经济效益。
3）有利于项目物资财产的保管、保护、保养，提高重复使用率。这部分资产少则几万元，多则十几万甚至真开展安全检查，定期对各设备使用部门和个人进行安全教育，提高管理和操作人员的安全意识。大力推行设备微机辅助管理在企业向现代化制度转变的过程中，对管理人员素质和管理能力、管理深度等等都提出了更高的要求，设备管理中的基础管理、选型、购置、验收、安装调试、设备台帐、档案、设备运转状态、故障管理、配件管理、设备维修、润滑检测记录和分析、技术改造、报废以及单机单车核算、定额管理等等，这些大量的工作，用人工来完成是相当繁琐的，且效率极低。因此，计算机的推广和应用，将极大地减少管理人员的劳动强度，提高劳动效率。直接的而且是可观的。改制成股份制后，这一点将更加明显。
4）有利于同一业主后续任务的继续承揽。由于建筑产品生产周期长的特点，项目班子人员在施工过程中，除了一般的工作交往以外，与业主、监理人员肯定还要有一定的感情投入，正常情况下能够建立起较好的工作友谊，取得业主及监理人员的信任，为后续任务的承揽提供良好的基础。
5）有利于企业的市场竞争，现在的建筑市场在公开、公正、公平的原则下，各地都制定了细则，其中项目经理和项目班子所占的比重越来越大。
6）有利于建立长期、稳定、可靠的分包商、分供商网络体系。与和业主及监理的关系一样，项目班子成员也要与分包商、分供商打交道，取得互相的信任。在互惠互利的前提下，稳定的项目管理组织机构是分包商、分供商的一块稳定的市场，他们也可以赊账、垫资，进一步提高了企业的经济实力。
7）有利于债权债务的清理。当然，连续稳定的项目管理组织比较容易使项目班子成员由于共同的利益，采取不易察觉的手法、谋取私利，这就要求企业加强和完善各种规章制度，加强检查、监督的力度，防止类似事情的发生。但是，决不能怕出现此类事情而将项目管理组织变成一次性的，那就是因噎废食了。
来源: 《建筑中文网》.原文网址：http://www.pipcn.com/research/200607/2131.htm
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