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脱胎换骨式“裂变”的背后-施工企业管理创新的实践与探索
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内容提示：所谓管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。有人说管理与技术是企业发展的两个轮子，倘若管理是如此的话，那么管理创新自然更是如此，
所谓管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。有人说管理与技术是企业发展的两个轮子，倘若管理是如此的话，那么管理创新自然更是如此，因为管理创新的结果是为企业提供更有效的管理方式、方法和手段。（参考《建筑中文网》）
从一个频临倒闭的省级特困企业，成长为今天全省建筑安装业的佼佼者，湖北省工建集团工业设备安装公司走过了一条不平坦的道路。在管理上，企业经历了脱胎换骨式的“裂变”，摒弃了许多不适应企业发展的陈年陋习，紧贴公司实际，把握市场脉搏，使公司步入了自我加压、自我变革后的良性发展轨道。
组织结构“扁平化管理”
公司沿袭多年的管理结构是公司——分公司——项目部——施工班组的多级“矩阵式”传统模式，一度出现了人人都在跑市场，市场却逐年萎缩；上下都想管项目，项目却普遍出现亏损的状况。因此，从2002年开始，公司逐步进行内部机构和管控职能的调整，向扁平化管理方向过渡，减少管理环节，确保公司总部对市场和内部各种资源的有力掌控，实现做强做大、建设文明高效的现代化企业管理目标。具体做法分两步：一是强力推进市场经营的集约化管理，成立招投标中心。将下属各单位跑市场找任务的经营职能统一收归公司总部，由总部招投标中心集中行使市场开拓职能。变分散经营为集中经营，形成资源密集、优势递增、一只拳头对外的强势经营格局。二是优化管理结构，逐步取消分公司一级管理机构，只赋予项目部劳务施工管理职能，强化公司总部管理与服务职能。将分公司的资产设备管理权、物资采购权、市场开拓职能、工程结算业务等收回总部，分公司从对人、财、物的全面管理逐步转为以劳务管理为主，为项目施工提供实时服务，并最终将取消分公司这一级管理机构。收缩项目部管理职能，其财务人员由公司委派，材料采购由公司组织集中招标，只赋予其现场施工管理职能。
设置“四大管理中心”
公司经过对多年运作情况的分析，结合市场竞争形势，打破原来的机构设置，根据业务范围和职能进行撤、并、减、转，提出了在机关总部筹建四大管理中心的新思路，即：招投标中心——在原有基础上，吸纳全公司所有优秀经营人才，集中办公，合力对外；项目管理中心——要介入工程施工的全过程管理，以项目成本管理为核心，以提高项目经济效益为目的；财务管理中心——着眼于财务核算及资金调控，最大限度地发挥资金管理效益；技术发展中心——为了企业的可持续发展积存实力，为项目施工提供工艺技术保证和支撑。公司通过岗位目标责任考核对四大中心的运作情况进行实时监控，不断修正，累积提高，以达到预期的管理目标。
推行“法人管项目”理念
法人管项目理念的提出，对建筑安装企业落实低成本竞争、高品质管理战略具有重要指导意义。实行法人管项目，是施工企业缩短管理链条，将管理重心下移而提高其经济效益的重要举措。公司在坚持法人管项目的实践中，从抓大项目入手，逐步在全公司普遍推行。明确了公司总部与项目部的责权利，高度强化项目部的现场施工管理职能。公司总部以信息化管理手段为基础，达到了“异地零距离”的管理效果。
施工组织方案。包括项目经理人选 及考核、项目班子的配备、大型机具设备的调拔、施工主要形象进度安排及施工技术保证措施等，公司总部对上述诸环节逐一把关，各项工作由总部各业务部门分别落实，重要事项经经理办公会研究决定后执行。其中，项目经理由项目管理中心提出符合条件的人选，经公司项目管理委员会按程序考核通过后，报总经理签批发文任命；项目班子人员组成，由项目管理中心提出报经理办公会讨论通过后发文公布。
工程分包管理。公司强调，项目部无权签订工程分包合同。任何单项工程的分包，由公司论证核查，我方因各种原因无法自行施工确需分包的，由公司甄选分包队伍，签订分包合同。在这个过程中，要想把权集中到法人层，用好权管好事，必须严责法明，科学操作，做到公开召示，严禁个人说了算，按程序进行分包管理。
原材料采购管理。除日常易耗品由项目部自行采购报公司核算外，所有大宗原材料的采购由公司组织公开招标，货比多家后确定供货商，签订采购合同。我公司在签订材料采购合同时，普遍与供货商签定“余货返回”协议，即施工完成后多余的材料由厂家回收，以减少我方库存，节约资金。
施工过程监查管理。以公司项目管理中心为主，联合招投标中心、财务管理中心、技术发展中心、人力资源部等，对项目实行过程督查。项目管理中心和财务管理中心负责成本数据采集与分析，实行测算指标后的过程控制；招投标中心重点是合同交底和督查现场签证，完善施工过程中的各种交竣工资料，特别是有关设计变更、工程调整后的相关签证手续，必须做到以文字和甲方签章认可为准，为工程结算、回收工程款或工程索赔提供依据；技术发展中心负责解决施工过程中的各种工艺技术问题，严格保证合乎国家技术规范和相关标准，并根据不同专业写好施工工艺技术总结；人力资源部对项目人工费及劳动力状况进行调配监控，防止人工费超支，减少窝工、停工现象。
现场文明施工管理。包括企业CI识别系统布景及形象宣传、安全管理、现场施工环境的规范管理等。公司要求各项目部统一挂置企业标识和工程标牌统一着装、统一宣传用语，由项目管理中心监督检查。安全员由公司直管，向各项目工地委派，包括项目经理在内的现场每一名员工都在安全监察之列，安全员和项目经理对现场安全工作共同承担责任。公司安质部除加强对安全员的垂直管理外，还结合质量／环境／职业健康安全的贯标工作，负责现场文明工地建设的监督检查，对施工环境、料具堆放、员工生活环境等进行规范化管理。
强化岗位目标责任考核
公司管理工作的集约化、扁平化，给总部机关的管理职责及人员素质提出了更高要求。公司出台了《安装公司岗位目标责任考核标准》和“岗位目标责任考核与工资分配挂钩试行办法”，以部门整体工作及员工个人工作业绩为考核依据，注重部门和员工个人实现工作目标的能力和最终工作业绩。主要原则是：
按工作内容确定人员编制和岗位。把部门工作分解落实到每一岗位（个人），按部门整体业务和个人工作职责量化考核指标。对事不对人，以考核指标核查岗位目标完成情况，按考核结果计发工资。
考核分年度考核和月考核。年度考核结果计发年终奖金，月考核结果计发月工资。年度考核指标着眼于全年性工作指标，月考核是为当月工作业绩。
考核标准分“通用考核标准”和“部门岗位考核标准”两部分。通用部分用于各部门共同涉及的事项，如部门自查、协调与沟通、贯标工作、劳动纪律等；部门岗位考核标准根据不同部门工作职责及内容分别制定。通用标准部分与各部门标准合二为一，分别用于不同部门的考核。
考核实行浮动薪酬制。即：工资＝底薪 +岗位工资+绩效工资。其中，底薪视为生活费，人人平等，体现了企业管理人性化的一面；岗位工资按不同工作岗位，承担责任大小及技能含量不同拉开档次，由公司确定；绩效工资由个人当月工作业绩决定，根据考核结果确定发放数额。
考核方式为公司成立岗位目标责任考核小组，部门建立月评制度。考核小组负责对各部门中层干部（正副部长）的考核，通过部长联席会通报考核结果，相互监督；各部门员工由部门自己组织考核，每月责成经理办、人力部、党群部按职责范围进行抽检和督查。上述考核结果均要报分管领导签字确认，由人力资源部汇总报财务部门计发工资。
营造和谐发展的内外环境
以人为本，营造和谐的内部环境。公司在推进企业各项管理及改革举措的过程中，坚持铁血管理、柔性操作。各项规定及管理制度，或经会议讨论决定了的事项，必须坚定不移地执行，管理不能讨价还价，制度面前人人平等。公司重视员工的合理需求，从解决其实际困难入手，凝聚人心，形成向心力，达到内部的和谐统一。重视员工个人潜能的发挥，通过多种渠道鼓励帮助员工实现个人价值，调薪、一次性奖励、评先表彰等，都是对优秀员工工作业绩的肯定；另外，正在尝试把“培训”作为奖项，通过公费外送培训、进修等方式，鼓励优秀的员工提高个人业务技能。
原文网址：http://www.pipcn.com/research/200605/257.htm
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