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触摸项目管理的主动脉-新时期完善规范施工项目管理的思考
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内容提示：面对中国加入WTO的竞争态势，国际承包商纷纷进入我国建筑领域和民营建筑企业的发展趋势，作为工程施工项目管理运行主体的大型总承包类建筑企业，必须着眼于长远发展，认真研讨新时期施工项目管理的发展方向、发展态势和发展措施，探讨规范施工项目管理的难点和关键点，真正把
面对中国加入 WTO 的竞争态势，国际承包商纷纷进入我国建筑领域和民营建筑企业的发展趋势，作为工程施工项目管理运行主体的大型总承包类建筑企业，必须着眼于长远发展，认真研讨新时期施工项目管理的发展方向、发展态势和发展措施，探讨规范施工项目管理的难点和关键点，真正把施工项目管理规范工作落到实处。（参考《建筑中文网》）
新时期规范施工项目管理的重点
必须从施工项目管理的关系上规范一个施工企业，在施工项目管理的关系上，涉及到三个层面：
其一是企业层面，它是市场竞争主体、合同履约责任主体和企业利益主体，是经营的利润中心。企业层面作为生产要素的第一层面，要搞好工程信息市场、资金市场、劳动力市场、设备材料市场、租赁市场五大市场的组织协调和动态管理，是推行施工项目管理的主导层面。施工企业作为工程总承包和工程项目管理，必须要处理好与施工项目管理的关系问题。
其二是项目层面，组织形式是项目经理部，它是经营管理模式运行载体。项目有“三个”一次性的特点：是一次性的法人授权管理、一次性的临时组织、一次性的成本中心；它负责一个项目的质量、工期、成本、安全等，是企业面向市场为用户提供服务的直接责任层面。在项目层面，依其项目的大小其组织形态和内涵应有所区别。一是大型总承包项目层面。对于大型施工企业来说，主要是总承包大型或特大型工程项目，往往需要多专业施工企业参与施工。其项目层面的组织形式和承担的职能会更复杂，它面对的是众多参与施工的企业及其所组建的项目部，它的职能不仅限于项目内部，需要涉及与所有参与施工企业的资源调配和组织协调，因此企业必须要介定和明确它的职能和权限，否则就可能出现指挥不灵，处理现场问题不及时，凡事绕大圈的现象。在许多大型的工程施工中，有的为了协调参与施工企业的关系，设立了指挥部，这类指挥部并不承担项目经理部的全部职能。二是小型企业或专业分包的项目层面。这类项目层面重点要处理好总承包项目层面和劳务分包层的关系，并赋予相应的职责权限。
其三是作业层面。它是以劳务人员为主体，为项目提供工程建设所需要的各种专业施工力量，主要途径通过劳务分包实现，发展方向就是专业化和社会化。
这三个层面的关系是：企业层次服务于项目层次，项目层次服从于企业层次，企业经营负责人授权委托项目部经营；项目层次与作业层次是合作商务关系。我们要深刻认识这三个层次的定位，特别是项目经理部和作业层的定位。
必须从“两制”建设上规范
首先，必须建立项目经理责任制。项目经理作为项目部的代表，是企业法人授权组织施工的责任人，是该工程项目质量、工期、成本、安全等目标的直接责任人，是企业面向市场、对接业主、服务用户、履行合同的岗位责任人。这种由项目经理对实现合同目标负责的项目责任制，是解决过去在工程施工中责任缺位的有效办法。建立项目经理责任制，必须要建立项目经理资格认证制度、建造师考试考核制度、竞争上岗制度、责权利制度、考核制度和奖罚制度，造就一大批德才兼备的项目经理或合格的建造师，为企业完成施工生产任务和经济技术指标奠定人才基础。当前要切实扭转项目经理无证上岗、越级任职、责任不到位、奖罚不分明的状况。
其次，必须建立项目成本核算制度。这项制度是对过去按行政层次组织施工生产的否定，是提高施工项目管理经济效益的有效制度。它以责任成本为最高控制限额而进行项目收支核算，使单个项目的成本控制得以实现，为企业整体经济效益目标的实现打下了基础。成本核算制度的重点，必须建立责任成本预算制度、成本控制制度、成本分析制度和成本决算制度等成套制度，如果哪项制度不落实，就有可能使项目成本核算制度流产。
必须从管理模式上规范
一是施工项目管理必须推行精品管理模式，以确保工程质量。在实施中，要坚持“过程精品、动态管理、节点考核、严格奖罚”。要切实贯彻ISO9002质量标准，运用“控制论”的原理，使质量管理贯穿于工程施工的全过程，保证每一道工序、每一个部位、每一件产品都达到标准，做成精品，从而保证工程最终成为精品工程。
二是施工项目管理必须推行成本核算，以确保工程效益。在实施中，要坚持“标价分离、分层负责、精耕细作、集约增效”。要认真计算项目责任成本，反对大估堆和简单的系数控制，坚持松紧适度，着重在精耕细作上下功夫。计算项目成本的重要基础是要有合理的施工预算定额并按定额编制出施工预算。当前要纠正两种偏向：过紧和过松。有的不讲项目的基本成本，一味多留少给，造成基本支出没有保证，项目不得不偷工减料，给工程留下隐患，或工完亏损，无法兑现。应该明确，对于低价中标的项目，其亏损风险不能完全由项目部来承担。
三是必须推行“CI”（形象）战略以创立工程形象和企业形象。在实施中，要坚持“CI形象、文明施工、安全生产、立体标化”。要在施工项目管理中，将“CI”战略管理摆在重要位置，搞好文明施工和安全生产，实施企业文化建设，提升经营理念，促进标准化管理，体现企业素质，提高企业竞争力。要通过施工项目管理的成效，塑造企业的整体形象，实现“建一项工程，塑一座丰碑，育一支队伍，交一方朋友，拓一方市场”的目标。要通过施工项目管理的成效，打造工程品牌。实现靠理念营造品牌，靠品牌产生引力，靠引力赢得业主，靠业主获得商机，靠商机占领市场。
必须从实施运行上规范
首先，在实施步骤上，要制定周密的推行计划，包括施工项目管理制度的制定、项目经理的招聘、合同的签订、过程的控制、节点的考核和履约的兑现，都要步步搞好，不能马虎。
其次，在运行环境上，要造就有利于推行施工项目管理的外部环境。包括信息、资金、劳动力、物资、设备租赁五大内部市场的建立，使项目能通过要素市场实现资源的最佳配置。
第三，在施工项目管理具体实施过程中，要严格按职权划分的原则，各司其职，各负其责。上级领导和职能部门，要按合同的规定，该管的要管到位，不该管的不要干预。要纠正项目管理上不分层次，欲放还收的做法。同时也要反对放任不管，任其自然的做法。正确的做法应是做好服务工作和过程监控工作。项目部要按照合同的有关规定、企业的有关文件、国家有关政策法规，搞好科学管理，确保施工项目管理有条不紊、进退有序。
规范施工项目管理的结合点
结合企业管理体制和管理机制改革，建立科学的管理模式。要把施工项目管理作为企业管理的一项目重点工作和企业管理的一项基础工作来抓，从精简管理层次入手，重心向项目管理倾 斜。要以搞好项目管理为立足点，以实施项目管理为主线，理顺企业的管理层次和管理关系，制定相应的管理办法。特别是在当前市场竞争激烈，利润空间大大压缩的情况下，更要从实施“扁平化”管理入手，改变管理组织的倒金字塔式的结构，形成以项目管理为基础的科学的管理模式。
结合人事制度改革，为项目提供懂技术、会管理的人才队伍。首先，要大力选拔和聘用合格的项目经理，形成科学的选拔机制，让真正具有项目管理才能的管理骨干担任项目经理工作，要彻底改变项目经理使用上的随意性。要根据项目的大小、技术含量和施工难度，提出该项目经理的任职条件，通过招标竞争的方式或严格考核的方式产生。其次要配备合格的项目经理部管理人员，形成有力的管理集体，为完成项目经营管理任务打下牢固的基础。
结合分配制度的改革，实现项目经理部人员责权利的统一。要加大项目经理和项目经理部管理人员的使命感和责任感，通过合同的方式明确责任，放手让他们按职责权限大胆开展工作，通过他们创造性的工作，达到履约目标。同时在项目经理部人员完成合同目标的情况下，取得合理的工作报酬。
结合企业管理机构改革，理顺企业在项目层面的关系。首先领导和职能部门，对项目要加大服务力度，为项目部开展工作创造有利条件。其次要按照职责规定，加大对项目部的过程控制。要把过程控制作为管理的主战场，作为管理之重，在过程中运用“分项考核”，从过程看问题，在过程中解决问题，以实现质量、工期、成本的结合。其三，企业管理层面，要认真加强对项目管理的研究，追综国内外同类企业项目管理的创新发展实现传统管理和现代管理的结合，实现管理层与作业层的结合，使施工项目管理的模式有效、健康运行。
原文网址：http://www.pipcn.com/research/200605/244.htm
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