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浅谈项目管理
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一、项目成本管理
1、规格、成本、进度的平衡点项目经理必须把握这个平衡点。与客户明确系统规格，与公司确定项目成本，再确定合理的开发进度。（参考《建筑中文网》）
2、公司和项目经理之间的责任项目成本由谁来控制？因为项目成本的决定因数最大，规格和进度都可由增加成本来增加和加快。若由公司来控制，项目经理可根据规格需要而延长开发进度，或根据进度需要随意增加开发人员，很容易超出项目成本范围。若可以由项目经理来控制是最理想的，但如何保证公司的利润呢？需要在公司和项目经理之间明确责任和约束。
3、建立公司对项目管理的控制体制建立从开始项目到结束项目中各个环节的制度，出现问题的处理方法等一系列对项目规格、成本、进度的控制制度。
二、明确项目管理任务
1、是谁的任务由项目经理来组织并参与项目的所有管理人员。如：总经理，软件部经理，财务主管和客户方项目负责人，业务负责人等。任务主要包括：
2、项目分析和评估评估项目的功能和特征，以及要达到目标所关联关系的风险，为做详细计划提供坚实的基础。每次项目启动或迭代都必须执行。
3、项目计划的制定、调整项目经理根据项目计划来安排资源需求并根据时间表跟踪项目进度。项目团队成员根据项目计划以了解他们的工作任务、工作时间以及他们所依赖的其他活动。
4、沟通与客户方沟通、与项目团队成员沟通、与公司领导沟通、与其它协调部门沟通。
5、项目组织调整对所有参与人员的组织以及协调他们的工作。
6、风险分析及处理确定、分析项目风险并确定其优先级，制定相应的风险管理策略，更新风险列表，反映项目当前状态。
三、项目管理制度
1、总结出切合实际的项目管理制度要自己结合实际情况总结制定，或请深知的项目管理顾问结合公司实际情况总结制定。应尽量避免制度“学术”化，不切实际，贴在墙上没人理。
2、项目管理制度实施首先制定实施计划，制度的目的在于规范和约束人的行为。若没有具体的实施或没人监督实施就等于没有制度，且会造成违反制度“合法化”的风气。
3、项目管理制度完善项目管理制度需要在实际工作中不断修正，逐步完善。
四、项目计划项目计划是实施项目管理的基础。
1、项目计划内容项目内容、时间进度、预算、需要的各种支持条件、项目风险预测。
2、谁来制定一般由项目经理来制定。有些项目经理不具备的、技术性较强的工作可由技术经理制定，项目经理负责监督执行和负最后的责任。
3、可操作性考虑现状事实求是的制定计划，同时考虑是否与上级计划一致，是否与客户计划一致，对工作尽可能量化。
4、任务、进度、人、物落实首先落实人和物，然后任务按进度落实到人。
5、计划的详细程度计划越细，越容易控制，当管理成本越高。必须取得平衡。一般细到人天。
6、计划的修正项目计划是一个动态过程，必须进行维护，否则在任务变更后计划就没任何意义了。
五、目标管理和计划的监督执行
1、目标管理将任务作为目标实现，关心最后的输入、输出。
2、过程管理针对各个目标的实现过程进行管理。
3、目标与过程相结合必须采用适当的方法使得目标与过程相结合。既明确责任又增加项目的透明度，减少风险。
六、风险管理
1、风险意识谁都希望项目成功，但失败的风险也是客观存在的。必须正视，尽可能将所有的风险列为风险列表，采取相应的策略，将风险减到最小。
2、风险处理确定风险跟踪人员，确定应急策略，风险转移等。
七、业务参与
1、业务人员对开发的参与
2、开发人员对业务的参与
3、项目经理对业务参与的全面性、深度和权威性
八、文档化管理
文档化管理是指项目管理的各个阶段都有文档记录，方便开发参与者之间互相沟通。项目经理通过文档可以把握程序的系统性。后参与人员通过文档可以很快理解系统。方便系统的升级和维护。
九、项目组人员组织和安排
1、制定一个共同的目标
2、了解项目组各人员的特点
3、将任务落实到人，组员自己写出个人工作计划
十、激励机制
一套良好的激励考评制度有利于调动团队的积极性。可以将责任、业绩、效率和奖励捆绑在一起，实施目标管理。
来源: 《建筑中文网》.原文网址：http://www.pipcn.com/research/200506/1895.htm
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