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内容提示：北京住总正华公司近两年来的改革历程，可以概括为两次创业，两次改革。首次改革开始于199‘7年底，以十五大关于“公有制实现形式可以而且应当多样化”的精神为指导，募集5家社会法人股，成立职工持股会，组建成为完全意义上的自主经营、自负盈亏的有限责任公司，形成了权责明确的法人治理结构；在经营管理上，规范项目管理体制，实行一级核算、两级管理的经营机制，即公司是利润中心，项目部是成本中心；在产业结构上，实施
北京住总正华公司近两年来的改革历程，可以概括为：两次创业，两次改革。首次改革开始于199‘7年底，以十五大关于“公有制实现形式可以而且应当多样化”的精神为指导，募集5家社会法人股，成立职工持股会，组建成为完全意义上的自主经营、自负盈亏的有限责任公司，形成了权责明确的法人治理结构；在经营管理上，规范项目管理体制，实行一级核算、两级管理的经营机制，即公司是利润中心，项目部是成本中心；在产业结构上，实施了多元经营战略，以建筑施工为主业，装饰、房地产、钢结构施工等多元并举，初步形成了多元经营的产业格局。（参考《建筑中文网》）
首次改革不到一年，公司实现了自主经营、自负盈亏，取得了利润翻番的成绩，解决了“企业吃国家大锅饭”的问题。但是，经过一年的运作，一些尚未解决的深层次问题逐渐暴露出来，即企业的生产经营压力只停留在公司领导一级，所属各单位缺乏应有的竞争压力、经营动力和活力， “员工吃企业大锅饭”的问题没有解决，于是进行第二次改革。
一、体制已改，机制未改——二次改革的背景
随着市场条件的不断变化，以往曾为企业带来成功的思维和工作模式，已不再适应企业的发展。1999年下半年一度暴露出这样一些弊端：员工满足于小富即安，市场竞争意识薄弱，思想观念和经营方式没有根本转变，仍然停留在“公司承揽工程，项目部干工程”的旧有模式上，导致项目部包盈不包亏，员工工作缺乏主动性，工程质量停滞不前，项目部不向建设单位催收工程款，反而一味向企业伸手要资金，以致企业应收工程款从1998年的5000万元猛增至1999年lO月的1.45亿元，翻了近两番。以牺牲财务状况扩大企业规模、以贷款支持施工的严峻形势，将公司推到了必须进行二次改革的境地。
1999年11月，公司企业召开发展研讨会，借鉴其他企业的经验，总结出制约企业发展的五个主要因素：资金、劳动者、市场、经营管理者和企业机制。经逐一剖析企业有关的弊病，一致认为，桎梏企业下一步发展的根源在于企业机制，企业机制直接作用于其他四个因素。
具体地说，就是在第一次改革后，公司建立了新的体制，但未能相应地转变企业内部的经营机制，包括激励机制、约束机制和分配机制，企业内部各单位生产经营活动没有与员工利益切实挂钩，没有营造出激励各单位参与市场竞争的机制和环境，没有营造出培养、发现、使用人才的机制和环境。因此，要让员工有忧患意识、主动精神，要提高企业的整体竞争能力，就要从企业内部经营机制上改革创新。
二、转换经蕾机制，内部搞活——二次改革的指导思想
党的十五届四中全会指出，国有企业改革要“面向市场着力转换经营机制，建立与现代企业制度相适应的收人分配制度，形成有效的激励和约束机制”，江总书记明确指出，“建立现代企业制度，关键是转换经营机制，内部搞活”。我们以此为二次改革指导思想，着力转换企业经营机制，激发内部活力，促使各单位变“要我干”为“我要干”。
三、分灶吃饭，配套改革——二次改革的总体方案
1.重新界定公司与所属各单位的职能与发展方向，激发内部经营活力。公司的主要职能从以往的生产经营转变为资本运营，即以资金、技术、智力优势运作工程，在工程总承包、房地产开发、资金运作、资本经营上培养竞争力，向技术、智力密集型方向发展。
公司向所属单位下放经营自主权，各单位单设帐户，分灶吃饭，公司内部实行模拟市场，变行政关系为市场关系，鼓励各单位自主经营、自负盈亏，参与市场竞争，向一专多能型的实施层方向发展。
（1）建筑施工主业。
第一、先拆庙，后搭台，公司着重培育工程总承包能力。公司机关撤销了原有的工程部和预算合同部，组建工程开发中心，在公司的指导下，着重培养工程立项、项目策划、评估设计、咨询、监理、施工、服务等全方位的能力，主要负责对外承揽高、精、尖工程，派驻管理型项目班子或工程指挥部，面向内外部市场公开招标，组织分包单位和专业化队伍施工；对于小型工程，以招标形式直接发包给内部施工单位。工程开发中心现已承揽中华民族园蓝海洋大型装饰工程，组建了工程指挥部，即将面向企业内外招标。今年公司对工程开发中心下达了自行承揽20万平方米施工任务的指标，如期完成后，将取得相应的收益，从而激发了中心员工承揽工程、提高投标报价能力及总承包管理能力的主动性。
第二、各土建、装饰项目部改为分公司，独立核算，自主经营，在公司内部进行模拟市插运作。公司为各分公司单设帐户，变以往的“一级核算、两级管理”为“两级核算、两级管理”，各分公司通过投标获取施工任务。通过竞争优胜劣汰，公司既不给其划拨资金，也不分配施工任务。目前，11个分公司与公司及各分公司之间的一切经济活动完全依据经济合同，经济往来以资金交易的形式实现，并充实了预算、技术、投标能力，彻底实现了操作层、管理层两层分离。
通过一段时间的实践看，各分公司独立经营后，都深刻感受到施工任务、工程质量、资金、人员素质上的压力，都能自觉地保证施工质量、主动地追索工程尾款，对资金精打细算，积极寻找任务，充实人才。
（2）相关产业。通过股份合作制形式组建了若干独立法人实体，包括房地产开发公司、钢结构工程公司、装饰设计公司、电气安装公司、建材科技公司等。公司对各实体出资入股，以资本为联结纽带，变上下级关系为投资与被投资关系，各实体有完全的经营自主权。
第一、公司对各法人实体参股或控股，与其结成产权关系，公司只行使产权（股权）管理职能，不干预其经营自主权；作为投资主体，享受出资者权利，即产权受益、重大决策、选择管理者及对投资决策进行宏观调控。
第二，各法人公司以其全部法人财产，依法自主经营、自负盈亏，照章纳税，对出资者承担资产保值增值责任。
第三、公司鼓励各法人公司的主要经营者出资人股，对其实行配股激励政策（经营者对配股股份虽不享有所有权，但享有使用权），以激励主要经营者的积极性，确保其生产经营效益与经营者的个人收益挂钩。
2.管理与改革同行，公司主要部门的职能相应转变。二次改革后，公司机关机构设置精简为四中心一室，即工程开发中心、工程监督规范中心、财务运营中心、人力资源开发中心和办公室。
（1）组建财务运营中心，变会计管理为财务管理。根据“企业以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的原则，该中心主要行使以下职能：
第一、对各经营单位分帐、开设帐户、派驻会计。
第二、加强资金管理和资本运营。按照市场化和专家理财的要求，对公司资金统筹运作，制订统一的资金控制、使用办法，协助各单位制订资金使用计划，为各单位提供安全、及时的资金结算和金融服务，融通企业内部资金，加速资金周转。
第三、为公司和各单位定期提供财务分析，建立投资决策程序。
第四、依据国家法律法规和企业规章，定期对各单位的财务收支、经济效益、经济责任、财务核算等进行内部审计监督。
第五、加强成本管理，落实成本责任制，对重点项目进行成本分析。行使成本预测、预控、监督职能。
（2）组建工程监督规范中心，受公司委托对分公司行使规范管理的职能。负责协助各分公司建立健全各项专业管理制度，纠正其不规范行为。公司以工程质量为主要指标对其进行考核，视完成情况予以奖惩。
（3）组建人力资源开发中心，变劳动人事管理为人力资源开发管理。
第一、围绕“人力资源状况要适应企业发展”的核心目标，以人才开发为工作重心，建立新机制下人才开发、培训、考核、选择体系。
第二、向各独立经营实体下放人事管理职能，员工收入由各单位根据经营状况自行制定，赋予各单位自主选择员工和经营者的权利。
第三、对所属各单位加强了人力资源的政策引导，帮助各单位寻找绩效考核、目标管理有力措施。公司以“人员整体水平达到公司发展要求”为主要指标对该中心进行考核，视完成情况予以奖惩。
通过二次改革，经营机制的转变使得各单位直接迎战市场，“有困难不再找经理”，经营者和全体员工，精神面貌都焕然一新。公司对分公司多了政策引导和策略指导，少了行政命令，分公司多了主动意识，少了被迫服从，各单位之间的服务意识也普遍增强。在新机制下运行态势基本实现改革的预期目标。
原文网址：http://www.pipcn.com/research/200505/2553.htm
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