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国有企业经营者激励约束机制改革初探
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内容提示：随着国企改革和社会配套改革的深化、发展，随着国有企业的产权明晰化、经营多元化、经营方式多样化、员工身份社会化以及企业经营自主化，企业的长远利益与现实利益的矛盾将会越来越突出，如何正确规范国有企业经营者的行为，就成为改革成功与否的关键。本文就如何建立适应市场经济的国企经营者激励、约束机制，作一初步探讨。
随着国企改革和社会配套改革的深化、发展，随着国有企业的产权明晰化、经营多元化、经营方式多样化、员工身份社会化以及企业经营自主化，企业的长远利益与现实利益的矛盾将会越来越突出，如何正确规范国有企业经营者的行为，就成为改革成功与否的关键。本文就如何建立适应市场经济的国企经营者激励、约束机制，作一初步探讨。（参考《建筑中文网》）
一、经营者行为存在的现实问题
1.经营者的责任不对应。在经济体制转换时期，一些企业尽管进行了 “公司化改造”，建立了“企业法人制度”，但仍然并不完全具备独立法人的实质，还没有真正实现法人治理。其表现为：一是企业承担了本该由政府和社会承担的责任，如职工养老、医疗、住房等社会福利。这些责任已经成了企业无法解脱的包袱，而且越是历史贡献大的老企业，包袱越是沉重；二是企业没有承担应由企业承担的经营责任，负盈不负亏，即使破产了，最终还要由政府出面收拾残局，因为国家对企业仍负无限责任。因此。企业经营好经济蚊益高也得不到什么好处，还可能要为同一系统中的亏损企业多承担一些义务，所谓的“兼并”往往是把低效益的企业推给高效益的企业。企业出现严重亏损甚至破产，除对贪污者、失职者追究刑事或行政责任外，经营者不会承担经营责任，因为他要以找出种种客观理由把责任推得一干二净，如果能够得到上级领导的谅解，还照样可以易位做官。由于国企经营者不负经营责任，汉有经营的风险约束，也就没法使他们象经营自己的财产那样兢兢业业。现实生活中，国有企业亏损面和亏损额不断加大，以及一些经营者大肆挥霍浪费的现象，正是经营者责任不对应的结果。
2.经营者的权利不对应。一方面，由于国有企业的产权代表是政府主管部门，它必然要以“对国家负责”的名义干预企业的经营管理；又由于国企经营者是由政府主管部门考核任免，经营者怕得罪上级而丢了官，必然要服从政府的行政干预，从而失去应有的经营管理自主权。另一方面，由于政府主管部门长期以来习惯于以行政管理为管理企业的唯一手段，习惯于对“干部”进行政治、思想考校，还没有建立起适应市场经济的管理企业及经营者的办法、体系，所以在“政企分开”、“企业自主经营”以后，往往形成放任企业自流，这就使企业经营者成为实际上的国有资产代表。在所有者监督机制不到位的情况下，员工或企业内部监督机构对经营者的监督又十分乏力，即使是通过媒体曝光或投诉，最终仍需上级解决。企业经营者没有完全得到应有的经营自主权，却取得了国有资产除所有权以为的一切权力，目前的众多事例和案例表明，经营者权力不对应的问题，正是国企面临的一个严重的问题。
3.经营者报酬不对应。国企经营者为承担国有资产保值增值的责任，投人的不是一般的劳动，而是高智力、高风险和超时性的劳动。他所应得的报酬。应当与所付出劳动的质量相对应，并具有风险性。而实际上他所得的报酬却是按学历、职称、资历、级别等非经营性因素，并排除风险性考虑。这就使企业搞好搞坏与经营者的收入没有多大关系。这种经营者不分享或分担经营结果，报酬与付出不对应，显然有悖于市场经济规律，因而导致了一些国企经营者“另辟蹊径”，拿了不该拿的钱。或者只对任期内的行为负责，过多地追求短期效益，甚至出现“在职一任、取悦一时、有钱就花”的现象。目前，物质激励偏低、职务消费或隐性收入不明、灰色收入偏高、收入构成不合理的问题异常突出。
二、国有企业经营者激励与约束机制改革设想
改革企业经营者的管理和使用机制，增强经营者的职业风险，强化产权约束和企业内部约束，应是对国企经营者管理改革的主要内容。
1.建立经营者任命、聘任双轨制。
国企经营者，通常采用政府任命的方式。在实践中，由同一政府结构不同主管部门任命和设立的经理与书记、“新三会”与“老三会”往往因职责不清、分工不明而使关系难于理顺。为解决这一矛盾，有的企业采取了书记、经理或书记、董事长、经理“一肩挑”的做法，虽然理顺了关系，却又弱化了内部的制约机制。
产权明晰则必然要求改革经营者使用机制。在现代企业中，如果股东对经营者不满意，可以解聘他们。因为经营者的行为关系到各位股东的实际利益，所以他们选董事、厂长自然会慎之又慎。国有企业的性质，决定了企业领导的任免权属于主管部门或国有资产管理机构。多年来上级任免的实践证明，一方面，由于政府缺乏充分的信息了解企业的真实情况，所以上级任免很难做到准确无误，也难在企业经营效益和发展受到损害时能及时更换企业领导人。因此，为避免主管部门不正确行使职权，造成国家和企业利益的损害，应建立任命、聘任双轨制，就是：国有资产管理机构只任命董事长，而经理则由股东大会或职工代表大会按法定程序提出推荐和罢免的建议，最后由董事会决定聘任、罢免。经理采取竞争上岗办法，实行个人负责制。
2.建立经营者人才市场。企业好不好，关键在领导。世界著名的日本松下电器公司总裁松下幸之助就认为：“企业的兴衰，70%取决于企业的经理人员”。而经营者的身价如何定位，在西方也不是一个容易解决的问题。因为行业不同、企业不同、时间不同、环境不同，致使不同行业之间有利润厚薄之分，同一企业的利润在不同时间有峰谷之分，任何人都很难准确地判断这些变化是个人努力的结果，还是市场状况或经营行情变化的结果。正因为如此，经营者的收入一方面要与企业的效益挂钩，另—方面还要由人才市场的竞争来决定，而不能光靠计算企业的效益决定他的优劣。
我国经过20年的改革开放，造就了大批经营管理人才，经营者人才并不缺乏，关键是缺乏一个经营者施展才能的机制。因此，应当在社会上，实行经营者队伍职业化，并相应建立经营者人才市场。这样，才能引入竞争上岗、公开选拔、民主选举等机制，起到对经营者的激励约束作用，并使经营者保持危机感。
由于经营者上岗与否、收入高低，都是由市场竞争决定的，对于经营者而言，不仅可以增加收入，而且还可以增强竞争的优势。所以，只有建立经营者的市场竞争机制，才能形成对企业经营者有效的激励约束，从而体现公平竞争，多劳多得，个人利益与企业未来的长期发展的结合，体现按市场平均激励水平进行激励的原则，发挥物质和非物质激励的双重作用。
3.实行多元化年薪制。根据有关规定，建立现代企业制度后，现有的国有企业最终主要形成两类：一类是以国有独资企业形式存在的少数国有骨干企业；另一类是以市场为主导、股权多元化的公司制形式存在的绝大多数企业。国有独资企业经营者的报酬，可比照国家公务员标准，再考虑一定的效率要求进行设计。公司制经营者的报酬，应实行多元化结构的年薪制。
所谓年薪制是指根据经营者的经营成果和所承担的责任、风险等，确定其年度工资收入的工资分配制度。一般分为基薪和加薪两部分。从1994年起我国开始试点。试验证明，实行年薪制，把经营者的收入与企业的效益和长期发展切实地挂上了钩，并将目前的隐性收入显性化。这对提高国有企业效益及国有资产保值增值确实起了很大作用。
在我国，深圳市的国有企业进行年薪制试点已经5年，目前已进入全面推行阶段。深圳市国企“经营者”指企业的董事长和总经理。经营者的年薪由三部分组成：基本年薪、增值年薪和奖励年薪。基本年薪是对经营者基本劳动的认可，起保底的作用，无论企业经营状况如何，经营者都会得到这个最低收入。增值年薪是指按企业净资产和利润增长率的一定比例给予的追加，是对经营者劳动质量的认可，一般最高不超过基本年薪的3倍。奖励年薪是指当企业净资产和利润增长率超过一定幅度时给予的奖励，是对经营者劳动风险的认可。1998年实行年薪制的 80家企业，最高年薪为24万元，平均年薪为12万元，是全市在职职工平均年收入的7倍。
美国的年薪制一般采用合同约定报酬的形式。其中固定年薪占较小份额，而与公司经营效益挂钩的奖励年薪占了绝大部分。美国《幸福》杂志对全美200家最大公司的一项调查显示，美国总裁们的报酬基本上是由21%的工资、27%的奖金、16%的长期激励、36%的股票类收入构成。这种根据长期经营业绩而确定的年薪比重占多数的办法，是为了防止经营者只追求短期利润或帐面利润而忽视长期绩效。
日本的年薪制注重物质与精神的双重构架。经营者在企业中几乎有至高无上的权利，使其具有较大的自由度去追求企业的长期发展目标及个人的社会地位；其年薪主要由工资和奖金组成，一般来说，不超过昔通员工的10倍。工资大体比企业平均水平高一定幅度，奖金则较丰厚，差别也较大。此外，经营者还有其它的收入，如报销交际费、较高的退休金等。
原文网址：http://www.pipcn.com/research/200505/2542.htm
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